Problems with Bureaucratic Control
Kiểm soát quan liêu hay kiểm soát hành chính:
Giống như tất cả các tổ chức, Toyota, Gateway, và
siteROCK sử dụng rộng rãi trong kiểm soát quan liêu vì các quy tắc và quy trình
tác nghiệp có hiệu quả kiểm soát các hoạt động tổ chức thường xuyên. Với một hệ
thống kiểm soát quan liêu tại chỗ, các nhà quản lý có thể quản lý bằng ngoại lệ
và can thiệp và có hành động khắc phục khi cần thiết. Tuy nhiên, các nhà quản
lý cần phải nhận thức được một số vấn đề liên quan đến kiểm soát quan liêu vì vấn
đề như vậy có thể làm giảm hiệu suất của tổ chức.
Đầu tiên, thiết lập các quy tắc luôn luôn dễ hơn là loại bỏ chúng. Các tổ chức có xu hướng trở nên quá quan liêu theo thời gian khi các nhà quản lý làm mọi thứ theo nguyên tắc cuốn sách. Nếu số lượng băng đỏ (nói về quy định những hành vi sai) trở nên quá lớn, việc ra quyết định chậm lại và các nhà quản lý phản ứng chậm chạp với các điều kiện thay đổi. Điều này có thể làm nguy hiểm tồn tại của một tổ chức nếu đối thủ cạnh tranh mới nổi lên nhanh nhẹn. Khi một nhân viên siteROCK đã tìm thấy một quy luật tốt hơn, một trong những quy định, quy tắc cũ được bỏ đi.
Thứ hai, vì quy chế và tiêu chuẩn hóa các hành vi và
dẫn mọi người hành xử theo những cách dự đoán được, mọi người có thể trở nên được
sử dụng để tự động theo các quy tắc mà họ ngừng suy nghĩ cho bản thân. Như vậy
quá nhiều tiêu chuẩn hóa thực sự có thể làm giảm mức độ học tập diễn ra trong một
tổ chức và có được tổ chức ra theo dõi nếu các nhà quản lý và người lao động tập
trung vào các vấn đề sai. Một tổ chức phát triển mạnh khi các thành viên của nó
không ngừng suy nghĩ về những cách thức mới để nâng cao hiệu quả, chất lượng và
đáp ứng khách hàng. Theo định nghĩa, ý tưởng mới không đến từ sự mù quáng làm theo tiêu chuẩn thủ tục. Tương
tự như vậy, việc theo đuổi sự đổi mới bao hàm bởi cam kết của nhà quản lý để
khám phá ra những cách mới trong công việc; đổi mới, tuy nhiên, là không phù hợp
với kiểm soát quan liêu rộng (extensive bureaucratic control).
Xem xét, ví dụ, những gì đã xảy ra tại Walt Disney
vào năm 2006 khi Bob Iger đã trở thành Giám đốc điều hành của công ty gặp khó
khăn. Bob Iger đã COO của Disney dưới CEO Michael Eisner, và ông đã nhận thấy
cách Disney bị ám ảnh bởi việc ra quyết định chậm mà đã dẫn đến thực hiện rất
nhiều sai lầm trong việc đưa các chiến lược mới của mình thành hành động. Cửa
hàng Disney của nó đã mất tiền; tài sản trên Internet của nó là thất bại; và thậm
chí cả công viên chủ đề (theme parks) của nó dường như đã bị mất lẫy lừng rực rỡ
của họ như một vài cuộc dạo chơi bằng ngựa (few new rides) hoặc
hấp dẫn như đã được giới thiệu. Iger tin rằng một trong những lý do chính cho
hiệu suất xuống dốc của Disney là vì nó đã trở nên quá cao và quan lieu, còn
các nhà quản lý hàng đầu của mình đã theo các quy tắc tài chính mà nó không dẫn
dắt chiến lược sáng tạo đổi mới.
Một trong những động thái đầu tiên của Iger xung
quanh việc hiệu suất thực hiện của công ty hoạt động kém là để tháo dỡ văn
phòng kế hoạch chiến lược trung tâm của Disney. Trong văn phòng này nhiều cấp độ
của người quản lý chịu trách nhiệm chọn lọc thông qua tất cả các ý tưởng mới và
đổi mới gửi lên bởi bộ phận kinh doanh khác nhau của Disney, như công viên giải
trí, phim ảnh, và chơi game, và sau đó quyết định để rồi trình bày cho các CEO.
Iger thấy các văn phòng kế hoạch chiến lược như là một nút cổ chai quan liêu mà
làm giảm số lượng các ý tưởng xuất phát từ bên dưới. Vì vậy, ông giải thể văn
phòng và bố trí cán bộ quản lý của nó trở lại kinh doanh các phần khác nhau.37
Kết quả của cắt một lớp không cần thiết trong hệ thống phân cấp của Disney và rồi
những ý tưởng mới hơn được tạo ra bởi các đơn vị kinh doanh khác nhau của nó.
Các mức độ đổi mới đã tăng lên vì các nhà quản lý sẵn sàng hơn để nói ra và đấu
tranh cho những ý tưởng của họ khi họ biết họ đang làm việc trực tiếp với Giám
đốc điều hành và một đội ngũ quản lý hàng đầu tìm kiếm những cách sáng tạo để cải
thiện hiệu suất chứ không phải là một lớp quan chức hoạch định chiến lược liên
quan chỉ với the bottom line.
Nhà quản lý phải luôn nhạy cảm về cách thức họ sử dụng
kiểm soát quan liêu. Đó là hữu ích nhất khi hoạt động tổ chức là thói quen và
hiểu rõ và khi các nhân viên đang làm lập trình ra các quyết định, ví dụ, trong
cài đặt sản xuất hàng loạt như Ford hay ở các dịch vụ thông thường như các cửa
hàng như Target hay Midas Muffler. Kiểm soát quan liêu là ít nhiều hữu ích
trong các tình huống mà quyết định không có trong chương trình phải được thực
hiện và quản lý phải phản ứng nhanh với những thay đổi trong môi trường công việc.
Ngoài ra còn có các vấn đề đạo đức liên quan đến cách quản lý tạo ra và thực
thi các quy tắc hành chính và quy trình tác nghiệp, như sau "Đạo đức trong
hành động".
Để sử dụng kiểm soát đầu ra và kiểm soát hành vi,
các nhà quản lý phải có khả năng xác định các kết quả mà họ muốn đạt được và những
hành vi mà họ muốn nhân viên phải thực hiện để đạt được những kết quả đó. Tuy
nhiên, đối với nhiều các hoạt động tổ chức quan trọng và đặc biệt, kiểm soát đầu
ra và kiểm soát hành vi không phù hợp với một số lý do:
• Một nhà quản lý không thể đánh giá hiệu suất của
người lao động như các bác sĩ, các nhà khoa học nghiên cứu, hoặc các kỹ sư quan
sát hành vi hàng ngày của họ.
• Quy tắc và quy trình tác nghiệp được sử dụng ít
khi nói với một bác sĩ làm thế nào để đối phó với tình huống khẩn cấp hay một
nhà khoa học làm thế nào để khám phá những điều mới.
• Kiểm soát đầu ra như số lượng thời gian một bác sĩ
phẫu thuật cần cho mỗi hoạt động hoặc chi phí thực hiện một lần khám phá là những
biện pháp thô của chất lượng hoạt động.
Dịch
ngày 19/06/2015)
Ms
Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng
Ban R&D, VICC
(Kiểm
soát nội bộ, CFA)
Tìm kiếm
thông tin ngày 05/2015:
Mr
Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng
nhóm tìm kiếm (SRT, R&DD, VICC)
Cử
nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Nguồn
tham khảo:
Contemporary management book
---
Rất
cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp
Việt
CÂU
LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE
VICC INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ Việt Nam
(VICC) và tìm hiểu về thêm thông tin về câu lạc bộ vui lòng liên hệ:
ĐẶNG THỊ TÂM
THƯ KÝ CÂU LẠC BỘ
Điện thoại
:
Thư điện tử
: viccthukysukien04@gmail.com
Cần biểu mẫu các loại qui trình hay tài liệu về kiểm soát nội bộ
theo chuẩn quốc tế hoặc muốn hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ
xin liên lạc:
TRẦN THỊ HẠNH MAI
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
Điện thoại
: +84 938 699 246
Thư điện tử
: internalcontrolvietnam@gmail.com
Blog
chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ: http://kiemsoatnoibovicc.blogspot.com
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét