TOYOTA VỚI KIỂM SOÁT VÀ ĐỔI MỚI

TOYOTA VỚI KIỂM SOÁT VÀ ĐỔI MỚI

Tóm tắt

Mặc dù TOYOTA nổi tiếng với truyền thống cải tiến chất lượng liên tục bằng nhiều chương trình, chiến lược kiểm soát. Nó đã tiết kiệm được 30% chi phí và vượt qua GM là dẫn đầu thế giới năm 2008, nhưng nó vẫn vấp phải trong vấn đề lỗi và phải thu hồi hàng triệu xe vào năm 2004 và 2008, 2010. Mỗi lần như thế khách hàng phản ứng dữ dội và rồi họ lại có đối sách cho kiểm soát chất lượng của mình để kéo khách hàng quay trở lại và phục hồi nhanh chóng. Toyota là bài học thú vị cho kiểm soát và đổi mới liên tục.

Lược chi tiết:

Trong những năm 2000, dưới sự lãnh đạo của chủ tịch Toyota, Katsuaki Watanabe nó theo đuổi chương trình quản lý chất lượng toàn diện:

·        Cải tiến trong quá trình lắp ráp

·        Nhân viên kiểm tra nhiều gấp hai hoặc ba lần những lỗi kỹ thuật hoặc bảo hành

Chiến lược CCC21: làm việc với nhà cung cấp để giảm chi phí 30% Toyota cũng thực hiện một quy trình sản xuất mới được gọi là GBL cho phép nó để xây dựng các nhà máy có thể lắp ráp các mẫu xe khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất mà không làm giảm hiệu quả hoặc chất lượng. Chương trình này tiết kiệm 10 tỷ UDS vào năm 2007

Mặc dù Toyota là một nhà lãnh đạo thế giới trong việc phát triển hệ thống kiểm soát để cải thiện quản lý vậy mà  giữa năm 2004 và 2008, Toyota thu hồi 9,3 triệu xe tại Mỹ và Nhật Bản, gần gấp ba lần mức trước đó của nó. Chủ tịch của nó, Katsuaki Watanabe, công khai xin lỗi trong năm 2007 huỗi giá trị

Lại một cú sốc rất lớn cho Toyota khi trong tháng 1 năm 2010. Toyota đã buộc phải thu hồi hơn 6 triệu xe Mỹ, vì những vấn đề với bàn đạp ga và phanh. Tháng 3 năm 2010 đại lý Toyota đã sửa chữa trên 2 triệu xe ô tô Mỹ và xe tải (50.000 một ngày)

Mặc dù nó đã vượt qua GM là dẫn đầu toàn cầu năm 2008 nhưng vấn đề kiểm soát chất lượng của nó thì vẫn còn đó, Và tháng ba năm 2010 chủ tịch Toyoda thông báo rằng:

·        Tăng số lượng các trung tâm công nghệ của mình tại Bắc Mỹ từ một lên đến 7, cũng như trên toàn thế giới, và

·        Tuyển dụng hàng trăm kỹ sư mới để phát hiện các vấn đề tiềm năng với chất lượng xe.

·        Theo cấu trúc quản lý mới, chất lượng cán bộ tại trụ sở chính của Toyota tại Nhật Bản sẽ quyết định với đối tác của họ trong từng khu vực trên toàn cầu như thế nào để giải quyết vấn đề chất lượng, và

·        Các sĩ đạo về chất lượng trong từng khu vực sẽ chia sẻ thông tin về khiếu nại nêu ra bởi các khách hàng địa phương. Trước trụ sở nói với mỗi khu vực phải làm gì; Hiện tại Toyota được phân cấp kiểm soát để các kỹ sư ở tiền tuyến để tăng tốc độ ra quyết định vì vậy nó có thể phản ứng một cách nhanh chóng hơn với các vấn đề mới nổi

Nguyên bản dịch:

Cách tốt nhất để kiểm soát con người và nguồn lực là gì? Toyota từ lâu đã được biết đến như một công ty phấn đấu để cải thiện thiết kế xe và hệ thống sản xuất để nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới, và đáp ứng khách hàng. Nó đi tiên phong trong hệ thống các "sản xuất tinh gọn" đã thay đổi như thế nào những chiếc xe được lắp ráp và đã được bắt chước bởi tất cả các nhà sản xuất ôtô toàn cầu vì nó cải thiện đáng kể độ tin cậy xe. Ngoài ra, Toyota theo đuổi Quản lý chất lượng toàn diện mà người quản lý lao động sản xuất trên dây chuyền (production-line employees) chịu trách nhiệm cho việc tìm kiếm liên tục việc cải tiến gia tăng để làm các thủ tục mà có thể giảm chi phí và làm tăng chất lượng.

Trong những năm 2000, dưới sự lãnh đạo của chủ tịch Toyota, Katsuaki Watanabe, công ty phát triển hệ thống kiểm soát mới để nâng cao hơn nữa hiệu quả và chất lượng và tăng cường lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ như Volkswagen, Ford và Honda. Ví dụ, nó thực hiện một chương trình TQM (quản lý chất lượng toàn diện) tiên tiến để cải thiện kiểm soát các chức năng khác nhau như hoạt động toàn cầu của nó đã tăng trưởng nhanh chóng. Một chiến lược sản xuất TQM mới là "pokayoke", lỗi cách nhiệt (mistake-proofing), một sáng kiến ​​tập trung vào các giai đoạn quá trình lắp ráp sản xuất các vấn đề trọng tâm nhất về chất lượng ; nhân viên kiểm tra gấp đôi hoặc ba lần tại một giai đoạn cụ thể để khám phá bộ phận bị lỗi hoặc sửa chữa lắp ráp không đúng cách có thể dẫn đến khiếu nại của khách hàng tiếp theo. Một chiến lược khác là "CCC21," trong đó bao gồm làm việc với nhà cung cấp để cùng phát triển hệ thống kiểm soát sẽ làm giảm chi phí của các thành phần xe của Toyota 30%; chương trình này tiết kiệm được hơn 10 tỷ USD vào năm 2007. Toyota cũng thực hiện một quy trình sản xuất mới được gọi là GBL cho phép nó để xây dựng các nhà máy có thể lắp ráp các mẫu xe khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất mà không làm giảm hiệu quả hoặc chất lượng - một lợi thế cạnh tranh lớn.

Mặc dù Toyota là một nhà lãnh đạo thế giới trong việc phát triển hệ thống kiểm soát để cải thiện quản lý chuỗi giá trị, nó sẽ là một sai lầm khi tin rằng kỷ lục của mình là hoàn hảo. Trong những năm qua nó đã phạm nhiều sai lầm và lỗi vì nó tìm kiếm những cách thức mới để tăng sự đổi mới, chất lượng và hiệu quả. Về mặt chất lượng, ví dụ, nó đã sai lầm khi các kỹ sư thiết kế của các bộ phận như hệ thống điều hòa không khí và túi khí đã chứng minh rằng khiếm khuyết, và nhiều đợt thu hồi xe này là cần thiết để sửa chữa chúng. Về mặt hiệu quả, xe trở nên khó khăn hơn để lắp ráp vào những năm 2000 bởi vì cả hai thành phần và quy trình làm việc ngày càng trở nên phức tạp. Và trong những năm 2000 các nhà quản lý của Toyota ngày càng thất bại trong việc nhận ra sự cần thiết phải đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu suất công việc của họ và do đó ngăn chặn xe thu hồi lại. Một lý do là vì mở rộng nhanh chóng xung quanh toàn thế giới.1 Giữa năm 2004 và 2008, ví dụ, Toyota thu hồi 9,3 triệu xe tại Mỹ và Nhật Bản, gần gấp ba lần mức trước đó của nó. Chủ tịch của nó, Katsuaki Watanabe, công khai xin lỗi trong năm 2007 cho các lỗi này ngày càng tăng và khẳng định rằng Toyota là bây giờ trở đi đúng với nhiều chất lượng toàn cầu và sản xuất các sáng kiến ​​mới tại chỗ. Tất cả các hãng xe gặp vấn đề thu hồi theo thời gian, và Toyota gần như luôn đứng đầu danh sách có chất lượng như hang sản xuấ xe tốt nhất toàn cầu 2.

Vì vậy, nó là một cú sốc rất lớn cho Toyota khi trong tháng 1 năm 2010 gia tăng báo cáo tình trạng không kiểm soát được trong một số mẫu xe của mình, đặc biệt là Prius hybrid, đã được công bố trong các phương tiện truyền thông toàn cầu. Câu chuyện nói hàng trăm các trình điều khiển của xe Toyota đã có vấn đề n và một số trường hợp tử vong. Toyota đã buộc phải thu hồi hơn 6 triệu xe Mỹ, vì những vấn đề với bàn đạp ga và phanh. Lúc đầu, các vấn đề đã được quy cho thảm sàn trở nên bị mắc kẹt dưới chân ga; Tuy nhiên, trong tuần, nó đã phát hiện ra rằng các thiết kế của chân ga cũng đã bị lỗi. Tháng 3 năm 2010 đại lý Toyota đã sửa chữa trên 2 triệu xe ô tô Mỹ và xe tải (50.000 một ngày) bằng cách cạo và thêm miếng chêm kim loại để tăng tốc bàn đạp để không bị dính cho xe của họ.

Hiện là Chủ tịch Toyota, Akio Toyoda, một thành viên của gia đình sáng lập, đã đăng tải năm 1999, công khai xin lỗi khách hàng Toyota tại Hoa Kỳ và trên toàn thế giới, thừa nhận rằng công ty đã chậm chạp trong việc phản ứng với phanh, vấn đề mà nó đã biết nhiều tháng - và vấn đề này đã được hành động để giải quyết. Toyoda tuyên bố sẽ cải tổ cơ cấu tổ chức với sắc màu rực rỡ của Toyota để cải thiện khả năng kiểm soát các vấn đề quan trọng như chất lượng và an toàn mặc dù những vấn đề phát triển sản phẩm đã được cho là cố định trước đó ba năm dưới sự thúc đẩy chất lượng của cựu chủ tịch Watanabe.

Chủ tịch Toyoda thừa nhận rằng vấn đề kiểm soát của Toyota đã chứng minh rất khó giải quyết vì đẩy nó  trở thành nhà sản xuất ôtô lớn nhất thế giới (nó đã vượt qua GM là nhà lãnh đạo toàn cầu trong năm 2008) đã để cho nó trôi đi từ giá trị cốt lõi của nó tập trung vào khách hàng. Và tháng ba năm 2010 Toyoda, trong một cuộc họp quan trọng về chất lượng xe toàn cầu, tiết lộ một hệ thống kiểm soát toàn công ty mới để nâng cao chất lượng và độ tin cậy. Toyota đã thông báo rằng nó sẽ tăng số lượng các trung tâm công nghệ của mình tại Bắc Mỹ từ một lên đến 7, cũng như trên toàn thế giới, và tuyển dụng hàng trăm kỹ sư mới để phát hiện các vấn đề tiềm năng với chất lượng xe. Theo cấu trúc quản lý mới, chất lượng cán bộ tại trụ sở chính của Toyota tại Nhật Bản sẽ quyết định với đối tác của họ trong từng khu vực trên toàn cầu như thế nào để giải quyết vấn đề chất lượng, và các sĩ đạo về chất lượng trong từng khu vực sẽ chia sẻ thông tin về khiếu nại nêu ra bởi các khách hàng địa phương. Trước trụ sở nói với mỗi khu vực phải làm gì; Hiện tại Toyota được phân cấp kiểm soát để các kỹ sư ở tiền tuyến để tăng tốc độ ra quyết định vì vậy nó có thể phản ứng một cách nhanh chóng hơn với các vấn đề mới nổi 3.

Mặc dù vấn đề chất lượng của nó đã dẫn đến sụt giảm doanh số bán xe trong tháng giêng, bởi doanh số bán hàng tháng đã tăng 40% sau khi Toyota cung cấp một số giảm giá mạnh nhất của mình để xây dựng lại doanh số bán hàng của khách hàng và tin tưởng sau khi  “bụi phóng xạ” từ hàng triệu xe bị thu hồi. Rõ ràng khách hàng tin rằng Toyota đã học được từ những sai lầm của mình và rằng hệ thống được cải thiện của sản lượng và kiểm soát quan lieu (kiểm soát hành chính -  bureaucratic control) sẽ giúp giảm hoặc ngăn ngừa các vấn đề như chất lượng thiết kế trong tương lai.

Dịch ngày 23/06/2015)

Ms Trần Thị Hạnh Mai

Trưởng Ban R&D, VICC

(Kiểm soát nội bộ, CFA)

  

Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:

Mr Nguyễn Tuấn Anh

Trưởng nhóm tìm kiếm (SRT, R&DD, VICC)

Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)

Nguồn tham khảo:
Contemporary management book

---

Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt

CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC

THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB

Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình

Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ Việt Nam (VICC) và tìm hiểu về thêm thông tin về câu lạc bộ vui lòng liên hệ:

ĐẶNG THỊ TÂM

THƯ KÝ CÂU LẠC BỘ

Điện thoại                 :

Thư điện tử               : viccthukysukien04@gmail.com

Cần biểu mẫu các loại qui trình hay tài liệu về kiểm soát nội bộ theo chuẩn quốc tế hoặc muốn hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:

TRẦN THỊ HẠNH MAI

CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ

Điện thoại                 : +84 938 699 246

Thư điện tử               : internalcontrolvietnam@gmail.com

Facebook                   : https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc

Blog chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ: 

http://kiemsoatnoibovicc.blogspot.com

Blog chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ:     

http://internalcontrolvicc.blogspot.com

KIỂM SOÁT CLAN (CLAN CONTROL)

CLAN CONTROL

Kiểm soát Clan

Một nguồn kiểm soát ngày càng được sử dụng bởi các tổ chức kiểm soát clan Việc kiểm soát tác động lên các cá nhân và nhóm trong một tổ chức bởi chia sẻ giá trị, chuẩn mực  (norms), tiêu chuẩn của hành vi, và mong đợi. Kiểm soát clan mang sức mạnh lợi thế cạnh tranh bên trong tổ chức từ việc chuẩn hóa giá trị và định mức để chỉ dẫn và bắt buộc thái độ và hành vi của người lao động trong phương pháp gia tăng hiệu suất (hoạt động) tổ chức.

Chức năng đầu tiên của một hệ thống kiểm soát là để hình thành các hành vi của các thành viên tổ chức để đảm bảo rằng họ đang làm việc hướng tới mục tiêu tổ chức và hành động khắc phục nếu các mục tiêu không được đáp ứng.

Chức năng thứ hai của kiểm soát, dù thế nào nó cũng giữ cho các thành viên tổ chức tập trung vào suy nghĩ về những gì là tốt nhất cho tổ chức của họ trong tương lai và để giữ chúng tìm kiếm những cơ hội mới để sử dụng nguồn lực tổ chức để tạo ra giá trị. Kiểm soát clan phục vụ hai chức năng này để giữ các thành viên của tổ chức có mục tiêu hướng  tới việc mở ra các cơ hội mới vì nó tận dụng sức mạnh của văn hóa tổ chức như đã thảo luận trong chương trước.

Chức năng văn hóa tổ chức như là một loại của hệ thống kiểm soát bởi vì dụng ý của các nhà quản lý là nỗ lực tác động đến giá trị và chuẩn mực mà phát triển trong một tổ chức – định rõ các giá trị và chuẩn mực  với những hành vi nào là phù hợp và không phù hợp và do đó xác định cách  thức hành vi của các thành viên.40 Chúng tôi đã thảo luận về nguồn lực của văn hóa tổ chức và cách thức quản lý có thể giúp tạo ra các loại khác nhau của các nền văn hóa trong Chương 10, vì vậy không có cần phải lặp lại cuộc thảo luận này ở đây. Thay vào đó, "Quản lý như một người" sau hộp mô tả cách tạo ra hai CEO loại cụ thể của văn hóa công ty tồn tại cho đến ngày nay.

James Casey và Sam Walton sáng tạo văn hóa

United Parcel Service (UPS) đã được thành lập như là một dịch vụ truyền tin xe đạp vào năm 1907 bởi James E. Casey. Hôm nay nó kiểm soát hơn ba phần tư  dịch vụ mặt đất và trên không của Mỹ, cung cấp hơn 10 triệu gói một ngày trong phi đội gồm 150.000 xe tải.41 Nó cũng là công ty có lợi nhuận nhất trong ngành công nghiệp của nó và sử dụng hơn 250.000 người. Walmart, các nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, được thành lập bởi Sam Walton; ngày nay nó sử dụng hơn một triệu người và là công ty có lợi nhuận nhất trong ngành công nghiệp của nó. Những gì các công ty này có điểm gì chung? Cả hai đều được thành lập bởi các nhà quản lý, những người muốn nhân viên của họ để có một cách tiếp cận thực tế để công việc của họ và có thể được hoàn toàn cam kết làm hài lòng khách hàng là tất cả nhiệm vụ của họ. Và để đạt được điều này cả những người sáng lập đã tạo ra giá trị và chuẩn mực mạnh mẽ về cách thức các nhân viên phải ứng xử và trong quá trình tạo ra nền văn hóa tổ chức nâng cao hiệu suất.

Tại UPS, từ đầu Casey tạo giá trị cho các lái xe của công ty là hiệu quả và tiết kiệm còn trung thành, khiêm tốn, kỷ luật, tin cậy, và nỗ lực với tràn đầy nhiệt huyết là các chuẩn mực cao mà áp dụng cho nhân viên của họ. UPS đã luôn chạy chương trình tầm cỡ và dài hạn để phát triển và duy trì các giá trị và chuẩn mực trong lực lượng lao động của mình.

Thứ nhất, hệ thống kiểm soát của nó từ lãnh đạo cấp cao xuống đến hoạt động vận tải đường là việc họ xem xét kỹ lưỡng 3.000 kỹ sư công nghiệp của công ty, người liên tục tìm kiếm những cách thức để đo lường kết quả và hành vi để nâng cao hiệu quả. Họ luôn luôn theo sát công việc của nhân viên. Những người lái xe tải là một ví dụ, họ được huấn luyện một cách đặc biệt và chi tiết để làm sao hoàn thành được nhiệm vụ của mình: Họ phải bước ra khỏi chiếc xe tải của họ bằng chân phải của họ đầu tiên, gấp tiền mặt lên, mang theo gói (hoàng hóa) dưới cánh tay trái của mình, đi bộ với tốc độ của 3 bước chân mỗi giây, và trượt vòng chìa khóa nắm giữ chìa khóa xe của họ trên ba ngón tay.42 Nhân viên của họ không được phép có râu, phải ăn mặc chỉnh tề, và được hướng dẫn làm thế nào để đối phó với khách hàng. Những người lái xe thực hiện dưới chuẩn  mực (dưới mức trung bình) thì bị người giam sát đào tạo hộ tống trên các tuyến đường giao hàng và được dạy làm thế nào để nâng cao trình độ. Không ngạc nhiên, bởi vì đây là đào tạo cường độ mạnh chuyên sâu và kiểm soát hành vi gần, nhân viên UPS thấm nhuần chuẩn mực cao của công ty về những cách thức thích hợp trong hành xử để giúp tổ chức đạt được các giá trị của nó đó là tiết kiệm và hiệu quả. Trong thực tế, hôm nay UPS cung cấp dịch vụ tư vấn cho các công ty khác trong quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để dạy họ làm thế nào có thể tái tạo các giá trị và chuẩn mực của hiệu quả và tiết kiệm mà công ty đã theo đuổi trong một trăm năm qua bởi vì đây là những giá trị của người sáng lập ra nó.

Theo cách tương tự, để lôi cuốn nhân viên ở tất cả các cấp, những người được gọi là "cộng sự", và khuyến khích họ phát triển hành vi làm việc tập trung vào việc cung cấp chất lượng dịch vụ khách hàng, Walton thành lập các giá trị văn hóa và các chuẩn mực (norms) cho Walmart. Một trong những “bạn đồng hành” chuẩn mực được mong đợi để dõi theo đó là "thái độ 10 bước chân" Chuẩn mực này khuyến khích các cộng sự, trong lời nói của Walton,  đã "hứa rằng bất cứ khi nào khách hàng đi trong 10 bước chân, bạn sẽ nhìn thẳng vào mắt anh, chào anh, và hỏi anh ta liệu bạn có thể giúp gì. "; " Quy tắc mặt trời lặn "nghĩa là nhân viên nên cố gắng để trả lời yêu cầu của khách hàng trong ngày, trước khi mặt trời lặn. Các Walmart cổ vũ ("Hãy cho tôi một W, cho tôi một A," vv) được sử dụng trong tất cả các cửa hàng của nó.43

Các giá trị định hướng khách hàng một cách mạnh mẽ mà Walton tạo được minh họa trong các câu chuyện cộng sự của Walmart nói với người khác về sự quan tâm của những cộng sự của họ đối với khách hàng. Chúng bao gồm những câu chuyện như về Sheila, đã liều tính mạng mình khi cô ta nhảy ra phía trước một chiếc xe để ngăn chặn một cậu bé khỏi bị tai nạn; như về Phyllis- người quản ly CPR cho một khách hàng,  đã phải chịu đựng một cơn đau tim trong cửa hàng của mình; và Annette, người đã từ bỏ Power Ranger, cô đã đặt cho con trai của mình để thực hiện điều ước sinh nhật của con khách hàng (quà cô định tặng cho con mình, nhưng không, cô tặng nó cho con khách hàng  vì đó là điều ước của cậu bé). Văn hóa mãnh liệt của Walmart giúp kiểm soát và động viên nhân viên để đạt được sản lượng nghiêm ngặt và chỉ tiêu tài chính của công ty đã thiết lập.45

Mặc dù cả hai người sáng lập lâu rồi, công ty của họ vẫn có vẻ chi phối bởi các giá trị và chuẩn mực mà họ thiết lập. Các nhà quản lý mới của họ mang một thái độ nghiêm túc để cung cấp dịch vụ hiệu quả cho khách hàng, và trong bất kỳ giao hàng bởi một nhân viên UPS hoặc truy cập vào một cửa hàng Walmart, có thể quan sát cách các nhân viên vẫn mua vào những giá trị và được khen thưởng để làm như vậy.

Dịch ngày 20/06/2015)

Ms Trần Thị Hạnh Mai

Trưởng Ban R&D, VICC

(Kiểm soát nội bộ, CFA)

  

Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:

Mr Nguyễn Tuấn Anh

Trưởng nhóm tìm kiếm (SRT, R&DD, VICC)

Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)

Nguồn tham khảo:

Contemporary management book

---

Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt

CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC

THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB

Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình

Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ Việt Nam (VICC) và tìm hiểu về thêm thông tin về câu lạc bộ vui lòng liên hệ:

ĐẶNG THỊ TÂM

THƯ KÝ CÂU LẠC BỘ

Điện thoại                 :

Thư điện tử               : viccthukysukien04@gmail.com

Cần biểu mẫu các loại qui trình hay tài liệu về kiểm soát nội bộ theo chuẩn quốc tế hoặc muốn hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:

TRẦN THỊ HẠNH MAI

CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ

Điện thoại                 : +84 938 699 246

Thư điện tử               : internalcontrolvietnam@gmail.com

Blog chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ: 

http://kiemsoatnoibovicc.blogspot.com

Blog chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ:     

http://internalcontrolvicc.blogspot.com

NHỮNG RẮC RỐI VỀ KIỂM SOÁT QUAN LIÊU

NHỮNG RẮC RỐI VỀ KIỂM SOÁT QUAN LIÊU
Problems with Bureaucratic Control

Kiểm soát quan liêu hay kiểm soát hành chính:

Giống như tất cả các tổ chức, Toyota, Gateway, và siteROCK sử dụng rộng rãi trong kiểm soát quan liêu vì các quy tắc và quy trình tác nghiệp có hiệu quả kiểm soát các hoạt động tổ chức thường xuyên. Với một hệ thống kiểm soát quan liêu tại chỗ, các nhà quản lý có thể quản lý bằng ngoại lệ và can thiệp và có hành động khắc phục khi cần thiết. Tuy nhiên, các nhà quản lý cần phải nhận thức được một số vấn đề liên quan đến kiểm soát quan liêu vì vấn đề như vậy có thể làm giảm hiệu suất của tổ chức.

Đầu tiên, thiết lập các quy tắc luôn luôn dễ hơn là loại bỏ chúng. Các tổ chức có xu hướng trở nên quá quan liêu theo thời gian khi các nhà quản lý làm mọi thứ theo nguyên tắc cuốn sách. Nếu số lượng băng đỏ (nói về quy định những hành vi sai) trở nên quá lớn, việc ra quyết định chậm lại và các nhà quản lý phản ứng chậm chạp với các điều kiện thay đổi. Điều này có thể làm nguy hiểm tồn tại của một tổ chức nếu đối thủ cạnh tranh mới nổi lên nhanh nhẹn. Khi một nhân viên siteROCK đã tìm thấy một quy luật tốt hơn, một trong những quy định, quy tắc cũ được bỏ đi.

Thứ hai, vì quy chế và tiêu chuẩn hóa các hành vi và dẫn mọi người hành xử theo những cách dự đoán được, mọi người có thể trở nên được sử dụng để tự động theo các quy tắc mà họ ngừng suy nghĩ cho bản thân. Như vậy quá nhiều tiêu chuẩn hóa thực sự có thể làm giảm mức độ học tập diễn ra trong một tổ chức và có được tổ chức ra theo dõi nếu các nhà quản lý và người lao động tập trung vào các vấn đề sai. Một tổ chức phát triển mạnh khi các thành viên của nó không ngừng suy nghĩ về những cách thức mới để nâng cao hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng. Theo định nghĩa, ý tưởng mới không đến  từ sự mù quáng làm theo tiêu chuẩn thủ tục. Tương tự như vậy, việc theo đuổi sự đổi mới bao hàm bởi cam kết của nhà quản lý để khám phá ra những cách mới trong công việc; đổi mới, tuy nhiên, là không phù hợp với kiểm soát quan liêu rộng (extensive bureaucratic control).

Xem xét, ví dụ, những gì đã xảy ra tại Walt Disney vào năm 2006 khi Bob Iger đã trở thành Giám đốc điều hành của công ty gặp khó khăn. Bob Iger đã COO của Disney dưới CEO Michael Eisner, và ông đã nhận thấy cách Disney bị ám ảnh bởi việc ra quyết định chậm mà đã dẫn đến thực hiện rất nhiều sai lầm trong việc đưa các chiến lược mới của mình thành hành động. Cửa hàng Disney của nó đã mất tiền; tài sản trên Internet của nó là thất bại; và thậm chí cả công viên chủ đề (theme parks) của nó dường như đã bị mất lẫy lừng rực rỡ của họ  như một vài  cuộc dạo chơi bằng ngựa (few new rides) hoặc hấp dẫn như đã được giới thiệu. Iger tin rằng một trong những lý do chính cho hiệu suất xuống dốc của Disney là vì nó đã trở nên quá cao và quan lieu, còn các nhà quản lý hàng đầu của mình đã theo các quy tắc tài chính mà nó không dẫn dắt chiến lược sáng tạo đổi mới.

Một trong những động thái đầu tiên của Iger xung quanh việc hiệu suất thực hiện của công ty hoạt động kém là để tháo dỡ văn phòng kế hoạch chiến lược trung tâm của Disney. Trong văn phòng này nhiều cấp độ của người quản lý chịu trách nhiệm chọn lọc thông qua tất cả các ý tưởng mới và đổi mới gửi lên bởi bộ phận kinh doanh khác nhau của Disney, như công viên giải trí, phim ảnh, và chơi game, và sau đó quyết định để rồi trình bày cho các CEO. Iger thấy các văn phòng kế hoạch chiến lược như là một nút cổ chai quan liêu mà làm giảm số lượng các ý tưởng xuất phát từ bên dưới. Vì vậy, ông giải thể văn phòng và bố trí cán bộ quản lý của nó trở lại kinh doanh các phần khác nhau.37 Kết quả của cắt một lớp không cần thiết trong hệ thống phân cấp của Disney và rồi những ý tưởng mới hơn được tạo ra bởi các đơn vị kinh doanh khác nhau của nó. Các mức độ đổi mới đã tăng lên vì các nhà quản lý sẵn sàng hơn để nói ra và đấu tranh cho những ý tưởng của họ khi họ biết họ đang làm việc trực tiếp với Giám đốc điều hành và một đội ngũ quản lý hàng đầu tìm kiếm những cách sáng tạo để cải thiện hiệu suất chứ không phải là một lớp quan chức hoạch định chiến lược liên quan chỉ với the bottom line.

Nhà quản lý phải luôn nhạy cảm về cách thức họ sử dụng kiểm soát quan liêu. Đó là hữu ích nhất khi hoạt động tổ chức là thói quen và hiểu rõ và khi các nhân viên đang làm lập trình ra các quyết định, ví dụ, trong cài đặt sản xuất hàng loạt như Ford hay ở các dịch vụ thông thường như các cửa hàng như Target hay Midas Muffler. Kiểm soát quan liêu là ít nhiều hữu ích trong các tình huống mà quyết định không có trong chương trình phải được thực hiện và quản lý phải phản ứng nhanh với những thay đổi trong môi trường công việc. Ngoài ra còn có các vấn đề đạo đức liên quan đến cách quản lý tạo ra và thực thi các quy tắc hành chính và quy trình tác nghiệp, như sau "Đạo đức trong hành động".

Để sử dụng kiểm soát đầu ra và kiểm soát hành vi, các nhà quản lý phải có khả năng xác định các kết quả mà họ muốn đạt được và những hành vi mà họ muốn nhân viên phải thực hiện để đạt được những kết quả đó. Tuy nhiên, đối với nhiều các hoạt động tổ chức quan trọng và đặc biệt, kiểm soát đầu ra và kiểm soát hành vi không phù hợp với một số lý do:

• Một nhà quản lý không thể đánh giá hiệu suất của người lao động như các bác sĩ, các nhà khoa học nghiên cứu, hoặc các kỹ sư quan sát hành vi hàng ngày của họ.

• Quy tắc và quy trình tác nghiệp được sử dụng ít khi nói với một bác sĩ làm thế nào để đối phó với tình huống khẩn cấp hay một nhà khoa học làm thế nào để khám phá những điều mới.

• Kiểm soát đầu ra như số lượng thời gian một bác sĩ phẫu thuật cần cho mỗi hoạt động hoặc chi phí thực hiện một lần khám phá là những biện pháp thô của chất lượng hoạt động.

Dịch ngày 19/06/2015)

Ms Trần Thị Hạnh Mai

Trưởng Ban R&D, VICC

(Kiểm soát nội bộ, CFA)

  

Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:

Mr Nguyễn Tuấn Anh

Trưởng nhóm tìm kiếm (SRT, R&DD, VICC)

Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)

Nguồn tham khảo:

Contemporary management book

---

Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt

CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC

THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB

Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình

Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ Việt Nam (VICC) và tìm hiểu về thêm thông tin về câu lạc bộ vui lòng liên hệ:

ĐẶNG THỊ TÂM

THƯ KÝ CÂU LẠC BỘ

Điện thoại                 :

Thư điện tử               : viccthukysukien04@gmail.com

Cần biểu mẫu các loại qui trình hay tài liệu về kiểm soát nội bộ theo chuẩn quốc tế hoặc muốn hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:

TRẦN THỊ HẠNH MAI

CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ

Điện thoại                 : +84 938 699 246

Thư điện tử               : internalcontrolvietnam@gmail.com

Blog chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ: http://kiemsoatnoibovicc.blogspot.com

Blog chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ:     http://internalcontrolvicc.blogspot.com

KIỂM SOÁT QUAN LIÊU - TRONG KIỂM SOÁT HÀNH VI

KIỂM SOÁT HÀNH VI – BEHAVIOR CONTROL

Kiểm soát quan liêu  - Bureaucratic Control

Khi giám sát trực tiếp là quá đắt và quản lý theo mục tiêu là không phù hợp, các nhà quản lý có thể chuyển sang một cơ chế khác để định hình và thúc đẩy hành vi của nhân viên: kiểm soát quan liêu. Kiểm soát quan liêu là kiểm soát hành vi bằng phương tiện của một hệ thống toàn diện các quy tắc và quy trình vận hành tiêu chuẩn. Là kiểm soát bằng một hệ thống toàn diện các quy tắc và quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOPs - standard operating procedures) tạo nên và điều chỉnh hành vi của các bộ phận, chức năng, và các cá nhân. Nhớ lại rằng những quy tắc và quy trình tác nghiệp là chính thức, hướng dẫn bằng văn bản mà chỉ định một loạt các hành động mà người lao động phải tuân theo để đạt được một kết thúc nhất định; nói cách khác, nếu A xảy ra, sau đó làm B và C. Ví dụ, một tập hợp đơn giản các quy tắc phát triển bởi các giám sát viên của một số công nhân giam giữ (Crew G) tại một tòa nhà Đại học Texas A & M thành lập rõ trách nhiệm công việc và làm rõ những kỳ vọng (xem bảng dưới đây).

QUY ĐỊNH CỦA NHÓM

1. Tất cả các nhân viên phải gọi giám sát viên hoặc quản lý của họ trước 05:55 sáng để thông báo về sự vắng mặt hoặc đi trễ.

2. Biện pháp kỷ luật sẽ được áp dụng cho bất cứ nhân viên nào vi phạm chính sách nghỉ ốm.

3. Biện pháp kỷ luật sẽ được áp dụng cho bất kỳ nhân viên mà trong phần trách nhiệm không đạt tiêu chuẩn theo dõi giám sát

4. Nếu một cánh cửa bị khóa khi bạn đi vào để làm sạch văn phòng, bạn có trách nhiệm khó nó lại.

5. Bảng tên và đồng phục phải được mặc hàng ngày.

6. Mỗi nhân viên có trách nhiệm đánh bóng hành lang và văn phòng. Hành lang phải được đánh bóng hàng tuần, văn phòng thì định kỳ.

7. Tất cả các thiết bị phải được đặt trong tủ quần áo trong khoản  9:00 đến 11:00 nghỉ trưa.

8. Không sử dụng thang máy để di chuyển thùng rác hoặc thiết bị các giờ sau: 8:50-9:05, 9:50-10:05, 11:50-12:05 hoặc 1:50-2:05 để tránh giờ nghỉ giữa các lớp học .

9. Cố gắng lau hành lang khi học sinh trong lớp học, hoặc sàn lau như bạn đi xuống mỗi văn phòng.

10. Tủ phải được giữ sạch sẽ, và tất cả các thiết bị phải được sạch sẽ và hoạt động.

11. Hy vọng mooix nhân viên chào đón cư dân của tòa nhà với "Chào buổi sáng."

12. Luôn luôn gõ cửa trước khi bước vào văn phòng và phòng hội nghị.

13. Nói lớn, nói chuyện tục tĩu, và đùa giỡn sẽ không được dung thứ bên trong tòa nhà.

14. Tất cả xe bảo vệ phải mang đồng phục và làm sạch hàng ngày.

15. Bạn phải quan hệ với cộng đồng một cách tuyệt vời với cư dân ở tòa nhà.

Trong thực tế, những sai lầm và thiếu sót của sự chú ý (lưu ý trước đó) xảy ra, do đó kiểm soát đầu ra được sử dụng, và hệ thống ống xả của mỗi chiếc xe được thanh tra định kỳ. Tuy nhiên, số lượng các vấn đề chất lượng với hệ thống ống xả được giảm thiểu bởi vì các quy tắc (kiểm soát quan liêu) đang được theo dõi. Tổ chức dịch vụ như Cửa hàng bán lẻ, Nhà hàng thức ăn nhanh, và các Cửa hàng nâng cấp nhà cũng nhằm tiêu chuẩn hành vi của nhân viên, chẳng hạn như chất lượng dịch vụ khách hàng, bằng cách hướng dẫn người lao động một cách chính xác để chào đón khách hàng hoặc những cách thức phù hợp để phục vụ và thực phẩm túi. Nhân viên được đào tạo để thực hiện theo các quy tắc đã được chứng minh là có hiệu quả nhất trong một tình huống đặc biệt, rõ ràng khi mà được đào tạo tốt hơn thì tiêu chuẩn hơn hẳn hành vi của họ và các nhà quản lý tin tưởng nhiều hơn có thể có mà kết quả đầu ra (chẳng hạn như chất lượng thực phẩm) sẽ được phù hợp. Một ví dụ thú vị về cách tạo ra các quy tắc sai lầm có thể làm giảm.

Một ví dụ thú vị về cách tạo ra các quy tắc sai lầm (quy tắc hành vi sai) có thể làm giảm hiệu suất xảy ra tại Gateway (nay là một phần của các hãng sản xuất máy tính Acer), cho thấy việc đánh giá sự hài lòng khách giảm mạnh như một kết quả của các quy định mới của nó. Các nhà quản lý tại Gateway phát hiện ra rằng những lý do cho sự không hài lòng của khách hàng tăng là những quy định mới mà họ đã tạo ra để giảm bớt chi phí gia tăng của dịch vụ sau bán hàng. Khi khách hàng cài đặt thêm phần mềm trên máy tính Gateway mới của họ, điều này thường gây ra các vấn đề với các phần mềm đã được cài đặt trên máy tính trước đó. Những đại diện bán hàng thường mất thời gian đáng kể để giải quyết các vấn đề xảy ra, và Gateway đã chi hàng triệu đô la về thời gian người lao động (lương trả cho người lao động) để giải quyết những vấn đề này. Để giảm chi phí, các nhà quản lý nói với nhân viên dịch vụ của mình để thông báo cho khách hàng rằng nếu họ cài đặt bất kỳ phần mềm nào khác trên máy của họ, điều này sẽ làm mất hiệu lực bảo hành của Gateway. Điều này khiến khách hàng của họ tức điên lên vì rõ ràng là họ có quyền cài đặt các phần mềm khác. Gateway cũng bắt đầu để thưởng cho những đại diện bán hàng dựa trên cách mà họ xử lý nhanh chóng các cuộc gọi từ khách hàng; càng có nhiều cuộc gọi mà họ xử lý trong một giờ hoặc ngày, tiền thưởng của họ cao hơn. Tác động của những thay đổi này là để khuyến khích đại diện bán hàng giữ cho các cuộc gọi dịch vụ ngắn (tốn ít thời gian hơn). Khách hàng phẫn nộ với phương án giải quyết này, và khi các nhà quản lý của Gateway nhận ra những gì đang xảy ra, họ quay trở lại hệ thống cũ và sự hài lòng của khách hàng tăng vọt. Như của Gateway và các nhà quản lý của Toyota được phát hiện, ngăn chặn các vấn đề bất ngờ, nó là cần thiết để lựa chọn một cách cẩn thận và đánh giá các quy định và chính sách sử dụng để kiểm soát hành vi của nhân viên.

Trái ngược với tình hình ở Gateway, Dave Lilly, một chỉ huy tàu ngầm hạt nhân cũ, đã chọn các quy tắc phù hợp với siteROCK, kinh doanh lưu trữ và quản lý các trang web của các công ty khác để giữ cho chúng chạy và không bị lỗi. Một trang web của khách hàng mà đi xuống hoặc chạy rối rắm là kẻ thù. Để tối đa hóa hiệu suất nhân viên của mình và tăng cường khả năng phản ứng với các sự kiện trực tuyến bất ngờ, Lilly đã có một quyết định thông  minh, đólà họ cần một tập hợp toàn diện các quy tắc và quy trình tác nghiệp (SOPs) để che đi các vấn đề.35 Lilly nhấn mạnh rằng mọi thủ tục giải quyết vấn đề cần phải được viết xuống và ghi âm. Những nhân viên siteROCK đã phát triển hơn 30 “gắn kết dày” – (30 vấn đề đúc rút trong cuốn sách các thủ tục) mà liệt kê tất cả các quy trình và danh sách kiểm tra họ cần phải thực hiện khi một sự kiện bất ngờ xảy ra. Hơn nữa, một lần nữa rút ra từ kinh nghiệm quân sự của mình, Lilly lập một "luật hai người": Bất cứ khi nào những bất ngờ xảy ra, mỗi nhân viên phải ngay lập tức nói với một đồng nghiệp và cả hai cùng nhau nên cố gắng giải quyết vấn đề. Mục đích đơn giản là: Sử dụng các quy tắc để đạt được một giải pháp nhanh của một vấn đề phức tạp. Nếu các quy định hiện hành không làm việc, nhân viên phải thử nghiệm; và khi họ tìm thấy một giải pháp, đó là biến thành một quy tắc mới được đưa vào cuốn sách các thủ tục để hỗ trợ việc ra quyết định tương lai của tất cả các nhân viên trong tổ chức.

Dịch ngày 18/06/2015)

Ms Trần Thị Hạnh Mai

Trưởng Ban R&D, VICC

(Kiểm soát nội bộ, CFA)

  

Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:

Mr Nguyễn Tuấn Anh

Trưởng nhóm tìm kiếm (SRT, R&DD, VICC)

Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)

Nguồn tham khảo:

Contemporary management book

---

Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt

CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC

THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB

Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình

Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ Việt Nam (VICC) và tìm hiểu về thêm thông tin về câu lạc bộ vui lòng liên hệ:

ĐẶNG THỊ TÂM

THƯ KÝ CÂU LẠC BỘ

Điện thoại                 :

Thư điện tử               : viccthukysukien04@gmail.com

Cần biểu mẫu các loại qui trình hay tài liệu về kiểm soát nội bộ theo chuẩn quốc tế hoặc muốn hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:

TRẦN THỊ HẠNH MAI

CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ

Điện thoại                 : +84 938 699 246

Thư điện tử               : internalcontrolvietnam@gmail.com

Blog chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ: http://kiemsoatnoibovicc.blogspot.com

Blog chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ:     http://internalcontrolvicc.blogspot.com