| 4 Bước Quy Trình Kiểm Soát và
3 Hệ Thống Kiểm Soát Quy trình kiểm soát, cho dù ở đầu vào, chuyển đổi, hoặc giai đoạn đầu ra, có thể được chia thành bốn bước: thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất, sau đó đo lường, so sánh và đánh giá hiệu quả thực tế (xem hình 11.2).7 |
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất, mục tiêu dài hạn, hoặc các mục tiêu ngắn hạn dựa vào đó thực hiện đánh giá
Tại bước 1 trong quy trình kiểm soát các nhà quản lý quyết định các tiêu chuẩn về hiệu suất, mục tiêu dài hạn, hoặc các mục tiêu ngắn hạn mà họ sẽ sử dụng trong tương lai để đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức toàn bộ hoặc một phần của nó (chẳng hạn như một đơn vị bộ phận (a division), một chức năng, hay một cá nhân ). Các tiêu chuẩn về hiệu suất mà các nhà quản lý chọn biện pháp hiệu quả, chất lượng, đáp ứng cho khách hàng, và đổi mới.8 Nếu nhà quản lý quyết định theo đuổi một chiến lược chi phí thấp, ví dụ, họ cần phải đo lường hiệu quả ở tất cả các cấp trong tổ chức.
Ở cấp độ doanh nghiệp, một tiêu chuẩn về hiệu suất mà các biện pháp hiệu quả là chi phí vận hành, chi phí thực tế liên quan đến sản xuất hàng hóa và dịch vụ, bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến người lao động. Quản lý hàng đầu có thể đặt mục tiêu doanh nghiệp của "giảm chi phí vận hành bởi 10% trong ba năm tiếp theo" để tăng hiệu quả. Sau đó các nhà quản lý của công ty có thể đánh giá cán bộ quản lý phân chia cho họ khả năng để giảm chi phí điều hành bên trong bộ phận tương ứng của họ, và các nhà quản lý có thể phân chia ra các mục tiêu tiết kiệm chi phí cho các nhà quản lý chức năng. Như vậy tiêu chuẩn thực hiện lựa chọn ở một mức độ ảnh hưởng đến những người ở các cấp độ khác nhau, và cuối cùng là hiệu suất của các nhà quản lý cá nhân được đánh giá về khả năng của họ để giảm chi phí.
4 bước trong kiểm soát tổ chức
Số lượng các tiêu chuẩn hoặc các chỉ số hiệu suất của các nhà quản lý của một tổ chức sử dụng để đánh giá hiệu quả, chất lượng, và như vậy có thể “chạy” vào hàng ngàn hay hàng trăm ngàn. Các nhà quản lý ở từng cấp có trách nhiệm lựa chọn tiêu chuẩn tốt nhất sẽ cho phép họ đánh giá như thế nào cũng là một phần của tổ chức mà họ đang chịu trách nhiệm quản lý hiệu suất.9 Các nhà quản lý phải cẩn thận để lựa chọn các tiêu chuẩn về hiệu suất, cho phép họ đánh giá như thế nào với việc họ đang làm về 4 thành phần xây dựng lợi thế cạnh tranh (hiệu quả, chất lượng, đổi mới, lợi thế cạnh tranh). Nếu quản lý tập trung vào một tiêu chuẩn (như hiệu quả), và bỏ qua những người khác (chẳng hạn như xác định những gì khách hàng thực sự muốn và đổi mới một dòng sản phẩm mới để đáp ứng cho họ), các nhà quản lý có thể sẽ gây tổn thương cho hiệu suất của tổ chức mình.
Bước 2: Đo lường hiệu suất thực tế.
Một khi các nhà quản lý đã quyết định những tiêu chuẩn hoặc các mục tiêu mà họ sẽ sử dụng để đánh giá hiệu suất, các bước tiếp theo trong quá trình kiểm soát là để đo lường hiệu suất thực tế. Trong thực tế, các nhà quản lý có thể đo hay đánh giá hai điều: (1) kết quả đầu ra (outputs) thực tế là kết quả của các hành vi các thành viên (2) bởi chính các hành vi (do đó sự kiểm soát về đầu ra (output control) và kiểm soát hành vi (behavior control) sử dụng trong chương này) .10
Đôi khi cả hai kết quả đầu ra và hành vi có thể dễ dàng đo. Đo đầu ra và đánh giá hành vi là tương đối dễ dàng trong một nhà hàng thức ăn nhanh, ví dụ, bởi vì nhân viên đang thực hiện nhiệm vụ thường xuyên. Các nhà quản lý tại Home Depot là khắt khe trong việc sử dụng kiểm soát đầu ra để đo kiểm kê nhanh như thế nào chảy qua các cửa hàng. Tương tự như vậy, các nhà quản lý của một nhà hàng thức ăn nhanh có thể dễ dàng đo lường kết quả đầu ra bằng cách đếm có bao nhiêu khách hàng mà nhân viên phục vụ, mỗi giao dịch mất bao nhiêu thời gian, và bao nhiêu tiền mỗi khách hàng chi tiêu. Các nhà quản lý có thể dễ dàng quan sát hành vi của mỗi nhân viên và nhanh chóng hành động để giải quyết bất kỳ vấn đề có thể phát sinh.
Khi một tổ chức và các thành viên của mình thực hiện phức tạp, các hoạt động không phải là thói quen (nonroutine) rằng về bản chất, khó đo lường được, đó là thách thức đối với các nhà quản lý để đo lường kết quả đầu ra (outputs ) hoặc hành vi (behavior).11 Đó là khó khăn, ví dụ, đối với các nhà quản lý phụ trách bộ phận R & D của Intel hoặc AMD, hoặc tại Microsoft hay Google, để đo hiệu suất hoặc để đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên cá nhân vì nó có thể mất vài năm để xác định xem các sản phẩm mới mà các kỹ sư và các nhà khoa học đang phát triển sẽ được lợi nhuận. Hơn nữa, nó là không thể đối với một người quản lý để đo lường như thế nào sáng tạo một kỹ sư hay nhà khoa học là quan sát hành vi của mình.
Nhìn chung, các hoạt động tổ chức không phải là thói quen (nonroutine) hoặc các hoạt động tổ chức phức tạp, càng khó hơn cho các nhà quản lý để đo lường kết quả đầu ra (outputs) hoặc hành vi (behaviors).12 Đầu ra (outputs), tuy nhiên, thường là dễ dàng hơn để đo lường hành vi hơn, vì họ là hữu hình hơn và khách quan. Vì vậy, các loại đầu tiên của biện pháp thực hiện mà các nhà quản lý có xu hướng sử dụng là những đo lường kết quả đầu ra. Sau đó, các nhà quản lý phát triển các biện pháp thực hiện hoặc các tiêu chuẩn cho phép họ để đánh giá hành vi để xác định xem nhân viên ở tất cả các cấp đang làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức. Một số biện pháp đơn giản để đo lường hành vi là (1) liệu nhân viên có đến đúng giờ làm việc không? (2) liệu nhân viên luôn tuân theo các quy tắc cho lời chào và phục vụ khách hàng. Các loại khác nhau của kiểm soát đầu ra và hành vi và cách chúng được sử dụng ở cấp bộ công ty tổ chức khác nhau, đơn vị, chức năng, và cá nhân đã được trình bày chi tiết sau.
Bước 3: So sánh hiệu suất thực tế so với các tiêu chuẩn đã lựa chọn trước đó về hiệu suất.
Trong bước 3, các nhà quản lý đánh giá liệu có đạt được hay không và đánh giá mức độ hiệu suất lệch khỏi các tiêu chuẩn về hiệu suất chọn ở bước 1. Nếu hiệu suất cao hơn so với dự kiến, các nhà quản lý có thể quyết định họ thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất quá thấp và có thể nâng cao họ cho giai đoạn tiếp theo để thách thức quản lý cấp dưới.13 Tại các công ty Nhật Bản nổi tiếng với cách họ cố gắng để cải thiện hiệu suất trong sản xuất các thiết lập bằng cách không ngừng nâng cao các tiêu chuẩn hiệu suất để tạo động lực cho các nhà quản lý và người lao động để tìm ra những cách mới để giảm chi phí hoặc tăng chất lượng; Chương 9 thảo luận làm thế nào công ty có thể sử dụng TQM (quản lý chất lượng toàn diện) từ góc độ kiểm soát của tổ chức.
Tuy nhiên, nếu hiệu suất là quá thấp và tiêu chuẩn đã không đạt được, hoặc nếu các tiêu chuẩn đã được thiết lập quá cao mà nhân viên không thể đạt được chúng, các nhà quản lý phải quyết định xem có nên điều chỉnh hành động.14 Nó là dễ dàng để có hành động khắc phục khi lý do hiệu suất kém có thể được xác định, cho ví dụ, chi phí lao động cao. Để giảm chi phí, các nhà quản lý có thể tìm kiếm các nhà cung cấp chi phí thấp ở nước ngoài, đầu tư nhiều hơn vào công nghệ, hoặc thực hiện các nhóm chức năng chéo. Thường xuyên hơn, tuy nhiên, những lý do cho hiệu suất kém rất khó để xác định. Những thay đổi trong môi trường, chẳng hạn như sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh mới trên toàn cầu, suy thoái, hoặc tăng lãi suất, có thể là nguồn gốc của vấn đề. Trong một tổ chức, có lẽ là chức năng R & D đánh giá thấp những vấn đề nó sẽ gặp phải trong việc phát triển một sản phẩm mới hoặc các chi phí phụ trội làm nghiên cứu hoặc không lường trước được như ở Toyota, các lỗi thiết kế của chỉ một thành phần trong hàng ngàn trượt qua các vết nứt (các lỗi trong sản xuất xe Toyota là rất khó phát hiện, nên hang này đã phải thu hồi hàng triệu xe năm 2004.2008,2010). Nếu các nhà quản lý để thực hiện bất kỳ hình thức của hành động khắc phục, bước 4 là cần thiết.
Bước 4: Đánh giá kết quả và khởi xướng hành động khắc phục (có nghĩa là, thực hiện thay đổi) nếu tiêu chuẩn là không đạt được.
Bước cuối cùng trong quá trình kiểm soát là để đánh giá kết quả và mang lại thay đổi cho phù hợp. Có hay không các tiêu chuẩn hiệu suất đã được đáp ứng, các nhà quản lý có thể học hỏi rất nhiều trong bước này. Nếu quản lý quyết định mức độ hiệu quả là không thể chấp nhận, họ phải cố gắng thay đổi cách thức hoạt động công việc được thực hiện để giải quyết vấn đề. Đôi khi vấn đề hiệu suất xảy ra bởi vì các tiêu chuẩn công việc quá cao, ví dụ, một mục tiêu bán hàng là quá lạc quan và không thể đạt được. Trong trường hợp này, việc áp dụng các tiêu chuẩn thực tế hơn có thể làm giảm khoảng cách giữa hiệu năng thực tế và hiệu quả mong muốn.
Tuy nhiên, nếu các nhà quản lý xác định rằng một cái gì đó trong tình hình đang gây ra vấn đề (ngửi thấy mùi rắc rối), sau đó để nâng cao hiệu suất họ sẽ cần phải thay đổi nguồn lực được sử dụng.15 Có lẽ công nghệ mới nhất là không được sử dụng; có lẽ người lao động thiếu việc đào tạo tiên tiến cần thiết để thực hiện ở mức cao hơn; có lẽ tổ chức có nhu cầu mua nguyên liệu đầu vào của nó, lắp ráp các sản phẩm của mình ra nước ngoài để cạnh tranh với các đối thủ chi phí thấp; có lẽ nó cần phải tái cấu trúc lại hoặc thiết kế lại quy trình làm việc của mình bằng cách sử dụng Six Sigma để tăng hiệu quả.
Ví dụ đơn giản của một hệ thống kiểm soát là nhiệt trong một ngôi nhà. Bằng cách thiết lập nhiệt, bạn thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất mà nhiệt độ thực tế được so sánh. Nhiệt có chứa một cảm biến hoặc giám sát thiết bị, đo nhiệt độ thực tế đối với nhiệt độ mong muốn. Bất cứ khi nào có một sự khác biệt giữa chúng, các lò hoặc điều hòa không khí đơn vị được kích hoạt để đưa nhiệt độ trở lại với tiêu chuẩn. Nói cách khác, hành động khắc phục được bắt đầu. Đây là một hệ thống điều khiển (kiểm soát) đơn giản: Nó là hoàn toàn khép kín, và các mục tiêu (nhiệt độ) là dễ dàng để đo lường.
Thiết lập mục tiêu và thiết kế hệ thống đo lường khó khăn hơn rất nhiều cho các nhà quản lý vì mức độ cao của sự không chắc chắn trong các tổ chức môi trường có nghĩa là các nhà quản lý hiếm khi biết được những gì có thể xảy ra trong tương lai. Vì vậy, nó là rất quan trọng cho các nhà quản lý để thiết kế hệ thống kiểm soát để cảnh báo họ về các vấn đề một cách nhanh chóng để họ có thể xử lý trước khi chúng trở nên nguy hiểm. Rõ ràng Toyota đã quá chậm chạp trong việc phản ứng với vấn đề chân ga của nó (đã có hàng trăm tai nạn liên quan đến vấn đề chân ga), mà tiêu tốn mất hàng tỷ đô la trong việc thu hồi lại xe, bị khởi kiện và bị mất cơ hội kinh doanh. Một vấn đề khác là các nhà quản lý không chỉ quan tâm lo lắng đến việc định trước hiệu suất của tổ chức qua một số tiêu chuẩn định trước; họ muốn đẩy nó ra phía trước tiêu chuẩn để khuyến khích nhân viên ở tất cả các cấp độ để tìm ra những cách mới để nâng cao hiệu suất. Đây là điều mà Toyota có truyền thống xuất sắc, đó là lý do tại sao khách hàng không sợ mua xe của hang này.
Trong các phần sau, chúng ta xem xét ba loại quan trọng của hệ thống kiểm soát mà các nhà quản lý sử dụng để phối hợp và tạo động lực cho nhân viên để đảm bảo rằng họ theo đuổi hiệu quả vượt trội, chất lượng, đổi mới, và đáp ứng cho khách hàng:
- Kiểm soát đầu ra (output control),
- Kiểm soát hành vi (behavior control)
- Kiểm soát clan (clan control)
(xem Hình 11.3).
Quản lý sử dụng cả ba hình dạng, điều chỉnh, và chi phối các hoạt động tổ chức, không có vấn đề gì cụ thể cơ cấu tổ chức được đặt ra. Tuy nhiên, như Hình 11.3 cho thấy, một yếu tố quan trọng của kiểm soát được nhúng trong văn hóa tổ chức, được thảo luận sau.
Dịch ngày 25/06/2015)
Ms Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng Ban R&D, VICC
(Kiểm soát nội bộ, CFA)
Facebook :https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc
Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:
Mr Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng nhóm tìm kiếm (SRT, R&DD, VICC)
Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Nguồn tham khảo:
Contemporary management book
Contemporary management book
---
Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải
tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ Việt Nam
(VICC) và tìm hiểu về thêm thông tin về câu lạc bộ vui lòng liên hệ:
ĐẶNG THỊ TÂM
THƯ KÝ CÂU LẠC BỘ
Điện thoại :
Thư điện tử : viccthukysukien04@gmail.com
Cần biểu mẫu các loại qui trình hay tài liệu về kiểm soát nội bộ
theo chuẩn quốc tế hoặc muốn hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ
xin liên lạc:
TRẦN THỊ HẠNH MAI
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
Điện thoại : +84 938 699 246
Thư điện tử : internalcontrolvietnam@gmail.com
Blog chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ:
Blog chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ:
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét