KIỂM SOÁT THAY ĐỔI LÀ GÌ VÀ TẠI SAO LẠI PHẢI KIỂM SOÁT THAY ĐỔI?

1.     Tại sao phải kiểm soát thay đổi?

Thứ nhất: Ngay cả khi hệ thống kiểm soát đã được thiết kế cho tổ chức thì cũng có thể nó đã chưa được thiết kế một cách chính xác. Lúc này nó đã không thể thay đổi hoặc điều chỉnh để đáp ứng với một môi trường thay đổi.

Thứ hai: Nếu trong trường hợp hệ thống kiểm soát được thiết kế chính xác nhưng nó rất dễ dàng có thể mất kiểm soát qua thời gian.  

Điều này đúng ngay cả với những công ty uy tín và đẳng cấp toàn cầu. Toyota là một ví dụ:

Toyota từ lâu đã được biết đến như một công ty phấn đấu để cải thiện thiết kế xe và hệ thống sản xuất để nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới, và đáp ứng khách hàng. Nó đi tiên phong trong hệ thống "sản xuất tinh gọn" (lean production) đã thay đổi như thế nào những chiếc xe được lắp ráp và đã được bắt chước bởi tất cả các nhà sản xuất ôtô toàn cầu vì nó cải thiện đáng kể độ tin cậy xe. Ngoài ra, Toyota theo đuổi Quản lý chất lượng toàn diện (total quality management – TQM) mà người quản lý lao động sản xuất trên dây chuyền (production-line employees) chịu trách nhiệm cho việc tìm kiếm liên tục việc cải tiến gia tăng để làm các thủ tục mà có thể giảm chi phí và làm tăng chất lượng.

Trong những năm 2000, dưới sự lãnh đạo của chủ tịch Toyota, Katsuaki Watanabe, công ty phát triển hệ thống kiểm soát mới để nâng cao hơn nữa hiệu quả và chất lượng và tăng cường lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ như Volkswagen, Ford và Honda. Ví dụ, nó thực hiện một chương trình TQM (quản lý chất lượng toàn diện) tiên tiến để cải thiện kiểm soát các chức năng khác nhau như hoạt động toàn cầu của nó đã tăng trưởng nhanh chóng. Một chiến lược sản xuất TQM mới là "pokayoke", lỗi cách nhiệt (mistake-proofing), một sáng kiến ​​tập trung vào các giai đoạn quá trình lắp ráp sản xuất các vấn đề trọng tâm nhất về chất lượng ; nhân viên kiểm tra gấp đôi hoặc ba lần tại một giai đoạn cụ thể để khám phá bộ phận bị lỗi hoặc sửa chữa lắp ráp không đúng cách có thể dẫn đến khiếu nại của khách hàng tiếp theo. Một chiến lược khác là "CCC21," trong đó bao gồm làm việc với nhà cung cấp để cùng phát triển hệ thống kiểm soát sẽ làm giảm chi phí của các thành phần xe của Toyota 30%; chương trình này tiết kiệm được hơn 10 tỷ USD vào năm 2007.

Toyota cũng thực hiện một quy trình sản xuất mới được gọi là GBL cho phép nó để xây dựng các nhà máy có thể lắp ráp các mẫu xe khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất mà không làm giảm hiệu quả hoặc chất lượng - một lợi thế cạnh tranh lớn.

Mặc dù Toyota là một nhà lãnh đạo thế giới trong việc phát triển hệ thống kiểm soát để cải thiện quản lý chuỗi giá trị, nó sẽ là một sai lầm khi tin rằng kỷ lục của mình là hoàn hảo. Trong những năm qua nó đã phạm nhiều sai lầm và lỗi vì nó tìm kiếm những cách thức mới để tăng sự đổi mới, chất lượng và hiệu quả. Về mặt chất lượng, ví dụ, nó đã sai lầm khi các kỹ sư thiết kế của các bộ phận như hệ thống điều hòa không khí và túi khí đã chứng minh rằng khiếm khuyết, và nhiều đợt thu hồi xe này là cần thiết để sửa chữa chúng. Về mặt hiệu quả, xe trở nên khó khăn hơn để lắp ráp vào những năm 2000 bởi vì cả hai thành phần và quy trình làm việc ngày càng trở nên phức tạp. Và trong những năm 2000 các nhà quản lý của Toyota ngày càng thất bại trong việc nhận ra sự cần thiết phải đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu suất công việc của họ và do đó ngăn chặn xe thu hồi lại. Một lý do là vì mở rộng nhanh chóng xung quanh toàn thế giới.1 Giữa năm 2004 và 2008, ví dụ, Toyota thu hồi 9,3 triệu xe tại Mỹ và Nhật Bản, gần gấp ba lần mức trước đó của nó. Chủ tịch của nó, Katsuaki Watanabe, công khai xin lỗi trong năm 2007 cho các lỗi này ngày càng tăng và khẳng định rằng Toyota là bây giờ trở đi đúng với nhiều chất lượng toàn cầu và sản xuất các sáng kiến ​​mới tại chỗ. Tất cả các hãng xe gặp vấn đề thu hồi theo thời gian, và Toyota gần như luôn đứng đầu danh sách có chất lượng như hang sản xuất xe tốt nhất toàn cầu .

Vì vậy, nó là một cú sốc rất lớn cho Toyota khi trong tháng 1 năm 2010 gia tăng báo cáo tình trạng không kiểm soát được trong một số mẫu xe của mình, đặc biệt là Prius hybrid, đã được công bố trong các phương tiện truyền thông toàn cầu. Câu chuyện nói hàng trăm các trình điều khiển của xe Toyota đã có vấn đề và một số trường hợp tử vong. Toyota đã buộc phải thu hồi hơn 6 triệu xe Mỹ, vì những vấn đề với bàn đạp ga và phanh. Lúc đầu, các vấn đề đã được quy cho thảm sàn trở nên bị mắc kẹt dưới chân ga; Tuy nhiên, trong tuần, nó đã phát hiện ra rằng các thiết kế của chân ga cũng đã bị lỗi. Tháng 3 năm 2010 đại lý Toyota đã sửa chữa trên 2 triệu xe ô tô Mỹ và xe tải (50.000 một ngày) bằng cách cạo và thêm miếng chêm kim loại để tăng tốc bàn đạp để không bị dính cho xe của họ.

Hiện là Chủ tịch Toyota, Akio Toyoda, một thành viên của gia đình sáng lập, người đã đăng ký của mình vào năm 1999, công khai xin lỗi khách hàng Toyota tại Hoa Kỳ và trên toàn thế giới, thừa nhận rằng công ty đã chậm chạp trong việc phản ứng với phanh vấn đề mà nó đã nhận thức cho tháng - và mà nó đã được làm việc để giải quyết. Toyoda tuyên bố sẽ cải tổ cơ cấu tổ chức sắc màu rực rỡ của Toyota để cải thiện khả năng kiểm soát các vấn đề quan trọng như chất lượng và an toàn mặc dù những vấn đề phát triển sản phẩm đã được cho là được cố định trước đó ba năm dưới sự thúc đẩy chất lượng của cựu chủ tịch Watanabe.

Chủ tịch Toyoda thừa nhận rằng vấn đề kiểm soát của Toyota đã chứng minh rất khó giải quyết vì đẩy nó  trở thành nhà sản xuất ôtô lớn nhất thế giới (nó đã vượt qua GM là nhà lãnh đạo toàn cầu trong năm 2008) đã để cho nó trôi đi từ giá trị cốt lõi của nó tập trung vào khách hàng. Và tháng ba năm 2010 Toyoda, trong một cuộc họp quan trọng về chất lượng xe toàn cầu, tiết lộ một hệ thống kiểm soát toàn công ty mới để nâng cao chất lượng và độ tin cậy. Toyota đã thông báo rằng nó sẽ tăng số lượng các trung tâm công nghệ của mình tại Bắc Mỹ từ một lên đến 7, cũng như trên toàn thế giới, và tuyển dụng hàng trăm kỹ sư mới để phát hiện các vấn đề tiềm năng với chất lượng xe. Theo cấu trúc quản lý mới, chất lượng cán bộ tại trụ sở chính của Toyota tại Nhật Bản sẽ quyết định với đối tác của họ trong từng khu vực trên toàn cầu như thế nào để giải quyết vấn đề chất lượng, và các sĩ đạo về chất lượng trong từng khu vực sẽ chia sẻ thông tin về khiếu nại nêu ra bởi các khách hàng địa phương. Trước trụ sở nói với mỗi khu vực phải làm gì; Hiện tại Toyota được phân cấp kiểm soát để các kỹ sư ở tiền tuyến để tăng tốc độ ra quyết định vì vậy nó có thể phản ứng một cách nhanh chóng hơn với các vấn đề mới nổi.

Mặc dù vấn đề chất lượng của nó đã dẫn đến sụt giảm doanh số bán xe trong tháng giêng, bởi doanh số bán hàng tháng đã tăng 40% sau khi Toyota cung cấp một số giảm giá mạnh nhất của mình để xây dựng lại doanh số bán hàng của khách hàng và tin tưởng sau khi  “bụi phóng xạ” từ hàng triệu xe bị thu hồi. Rõ ràng khách hàng tin rằng Toyota đã học được từ những sai lầm của mình và rằng hệ thống được cải thiện của sản lượng và kiểm soát quan liêu (kiểm soát hành chính -  bureaucratic control) sẽ giúp giảm hoặc ngăn ngừa các vấn đề như chất lượng thiết kế trong tương lai.

Kết luận: Từ ví dụ của Toyota cho thấy, các nhà quản lý phải cân bằng giữa sự cần thiết để cải thiện hoạt động và sự cần thiết làm mới tổ chức và các sự kiện bất ngờ

2.     Định nghĩa về thay đổi tổ chức:

Thay đổi tổ chức là sự chuyển động của một tổ chức đi từ trạng thái hiện tại của nó và hướng đến một trạng thái được ưu tiên trong tương lai để gia tăng tính hữu hiệu (efficiency) và hiệu quả (effectiveness).

Nguồn: trích từ sách quản lý hiện đại của Mỹ

“Organizational change The movement of an organization away from its present state and toward some preferred future state to increase its efficiency and effectiveness”

Giải thích thuật ngữ chuyên môn:

Tính hữu hiệu (efficiency): là cách mà bạn đã sử dụng nguồn lực của bạn tốt như thế nào

Tính hiệu quả (effectiveness): là cách mà bạn đáp ứng mong đợi khách hàng tốt như thế nào

(Effectiveness. How well customer expectations are met

Efficiency. How well resources are used to produce an output

Effectiveness. The extent to which the outputs of the process or

subprocess meet the needs and expectations of its customers. A synonym

for effectiveness is quality. Effectiveness is having the right output at the

right place, at the right time, at the right price. Effectiveness impacts the

customer.

Efficiency. The extent to which resources are minimized and

waste is eliminated in the pursuit of effectiveness. Productivity is a measure

of efficiency.)

NGUỒN TÀI LIỆU: Sách quản lý hiện đại của Mỹ

Tìm kiếm tài liệu : Mr Nguyễn Tuấn Anh, Ban R&D, VICC

Lược dịch và tổng hợp (02/11/2015): 

Ms Trần Thị Hạnh Mai, Trưởng Ban R&D, VICC

(Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC nếu sử dụng bản dịch và tổng hợp này của chúng tôi)

---

Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt

CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC

THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB

Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình

Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau:  http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5

Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:

CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ

TRẦN THỊ HẠNH MAI

Điện thoại: +84 938 699 246

Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com

Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc

Blog chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ: 

http://kiemsoatnoibovicc.blogspot.com

Blog chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ:     

http://internalcontrolvicc.blogspot.com

Blog hỏi đáp về kiểm soát nội bộ: 

http://hoidapkiemsoatnoibovicc.blogspot.com