QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU - MBO (TRONG
KIỂM SOÁT HÀNH VI)
Behavior
Control - Management by Objectives
Để cung cấp một khung để đánh giá hành vi của cấp dưới,
và đặc biệt, cho phép các nhà quản lý để theo dõi tiến bộ để đạt mục tiêu này,
nhiều tổ chức thực hiện một số phiên bản của quản lý theo mục tiêu. Quản lý
theo mục tiêu (MBO) Một quá trình có mục đích thiết lập, trong đó một người quản
lý và từng cấp dưới của mình đàm phán các mục tiêu và mục tiêu cụ thể cho các cấp
dưới để đạt được và sau đó định kỳ đánh giá mức độ mà các cấp dưới đang đạt được
những mục tiêu đó. là một hệ thống chính thức của cấp dưới đánh giá về khả năng
của họ để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức hoặc các tiêu chuẩn hiệu suất và
đáp ứng hoạt động ngân sách.24 Hầu hết các tổ chức sử dụng một số hình thức của
hệ thống MBO vì nó là vô nghĩa nếu thiết lập mục tiêu và sau đó không đánh giá
liệu có đạt được nó hay không . Quản lý theo mục tiêu cụ thể bao gồm ba bước:
·
- Bước 1: Mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn cụ thể được thành lập ở mỗi cấp của tổ chức.
MBO bắt đầu khi các nhà quản lý
hàng đầu thiết lập mục tiêu tổ chức tổng thể, chẳng hạn như các mục tiêu hiệu
quả tài chính hoặc các chỉ tiêu phấn đấu cụ thể. Sau đó thiết lập tầng nấc xuống
khắp các tổ chức như các nhà quản lý cấp đơn vị và cấp chức năng thiết lập mục
tiêu của mình để đạt được những mục tiêu của công ty.25 Cuối cùng các nhà quản
lý cơ sở và các nhân viên (không thuộc Ban quản trị) đặt ra mục tiêu để cùng nhau góp phần đạt được
mục tiêu cấp chức năng.
·
- Bước 2: Các nhà quản lý và cấp dưới của họ cùng nhau xác định các mục tiêu của cấp dưới.
Một đặc tính quan trọng của quản
lý theo mục tiêu là bản chất sự tham gia của nó. Các nhà quản lý ở mọi cấp độ
ngồi lại với mỗi quản lý cấp dưới của nó, người mà báo cáo trực tiếp cho họ, và
họ cùng nhau xác định mục tiêu phù hợp và khả thi cho các cấp dưới và thỏa thuận
về ngân sách mà các cấp dưới sẽ cần phải đạt được mục tiêu của mình. Sự tham
gia của cấp dưới trong quá trình thiết lập mục tiêu (ngắn hạn) là một cách để
tăng cường cam kết của họ để đạt được mục tiêu (dài hạn) và đáp ứng ngân sách.26
Một lý do tại sao nó là rất quan trọng cho cấp dưới (cả cá nhân và các đội nhóm)
tham gia thiết lập mục tiêu là vì cho phép họ nói với các nhà quản lý những gì
họ nghĩ rằng họ thực tế có thể đạt được.27
- · Bước 3: Các nhà quản lý và nhân viên dưới quyền định kỳ rà soát tiến độ của cấp cho việc đạt được mục tiêu.
Một khi mục tiêu cụ thể
đã được nhất trí về các nhà quản lý ở từng cấp, các nhà quản lý có trách nhiệm
đáp ứng các mục tiêu của họ. Định kỳ, họ đã ngồi xuống với cấp dưới của mình để
đánh giá sự tiến bộ của họ. Thông thường tăng lương và khuyến khích thăng tiến
được liên kết đến các quá trình thiết lập mục tiêu và quản lý những người đạt được
mục tiêu của họ nhận được phần thưởng lớn hơn so với những người còn thiếu sót.
(Vấn đề làm thế nào để thiết kế hệ thống khen thưởng để khuyến khích các nhà quản
lý và nhân viên của tổ chức khác được thảo luận trong Chương 13.)
Trong các công ty mà phân cấp trách nhiệm cho việc sản
xuất hàng hóa và dịch vụ cho các đội (nhóm) được trao quyền và các nhóm chức
năng chéo, MBO hoạt động hơi khác nhau. Các nhà quản lý yêu cầu mỗi nhóm để
phát triển một loạt các mục tiêu (dài hạn) và mục tiêu hoạt động (trong ngắn hạn)
mà nhóm hy vọng sẽ đạt được mục tiêu mà - phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Quản
lý sau đó thương lượng với mỗi nhóm để thiết lập mục tiêu (dài hạn) cuối cùng của
nó và ngân sách cho nhóm sẽ cần để đạt được chúng. Các hệ thống khen thưởng được
liên kết để đội hiệu suất, không thực hiện bất kỳ một thành viên trong nhóm.
Cypress Semiconductor cung cấp một ví dụ thú vị về
cách CNTT có thể được sử dụng để quản lý quá trình MBO một cách nhanh chóng và
hiệu quả. Trong kinh doanh bán dẫn chuyển động nhanh, một vấn đề lớn được đặt
ra là khả năng thích ứng của tổ chức. Tại Cypress, CEO TJ Rodgers đã phải đối mặt
với một vấn đề: Làm thế nào ông có thể kiểm soát, tổ chức 1.500 nhân viên đang
phát triển của mình mà không phát triển một hệ thống phân cấp quản lý quan
liêu? Rodgers tin rằng một hệ thống cấp bậc cao cản trở khả năng của một tổ chức
để thích ứng với điều kiện thay đổi. Ông đã cam kết duy trì một cơ cấu tổ chức
và phân cấp tầng quản lý với mức tối thiểu của các lớp. Đồng thời ông cần phải
kiểm soát nhân viên của mình để đảm bảo rằng họ thực hiện một cách phù hợp với
các mục tiêu của công ty.28 Làm thế nào ông có thể đạt được điều này mà không cần
đến sự giám sát trực tiếp và hệ thống phân cấp quản lý dài mà nó hàm ý?
Để giải quyết vấn đề này, Rodgers thực hiện một hệ
thống thông tin trực tuyến qua đó ông có thể theo dõi những gì mỗi nhân viên và
đội ngũ đang làm trong chuyển động nhanh và tổ chức phi tập trung của mình. Mỗi
nhân viên duy trì một danh sách 10-15 mục tiêu, như "Gặp gỡ với marketing
cho ra mắt sản phẩm mới" hoặc "Hãy chắc chắn để kiểm tra với khách
hàng X." Ghi nhận cạnh từng mục đích đó khi nó đã được thỏa thuận, khi đó
là do được hoàn thành, và cho dù nó đã được hoàn thành. Tất cả thông tin này được
lưu trữ trên một máy tính trung tâm. Rodgers tuyên bố rằng ông có thể xem lại
các mục tiêu của tất cả các nhân viên trong khoảng bốn giờ và rằng ông làm như
vậy mỗi tuần.29 Làm thế nào có thể như vậy?
Ông quản lý bằng ngoại lệ và chỉ chú ý những nhân viên bị tụt lại phía sau. Sau
đó, ông gọi họ, không mắng nhưng để hỏi liệu có bất cứ điều gì anh có thể làm
gì để giúp họ hoàn thành công việc. Nó chỉ mất khoảng nửa giờ mỗi tuần cho nhân
viên để xem xét và cập nhật danh sách của họ. Hệ thống này cho phép Rodgers để
thực hiện kiểm soát về tổ chức của mình mà không cần đến các lớp đắt tiền của một
hệ thống phân cấp quản lý và giám sát trực tiếp.
MBO không luôn luôn làm việc theo kế hoạch, tuy
nhiên. Những người quản lý cấp dưới của họ ở tất cả các cấp phải tin rằng đánh
giá hiệu suất là chính xác và công bằng. Bất kỳ ý kiến cho rằng những thành kiến
cá nhân và mục tiêu chính trị là một phần trong quá trình đánh giá có thể giảm
hoặc thậm chí phá hủy hiệu quả MBO như là một hệ thống kiểm soát. Đây là lý do
tại sao nhiều tổ chức làm việc rất chăm chỉ để bảo vệ sự toàn vẹn của hệ thống
của họ. Microsoft đã có kinh nghiệm vấn đề với hệ thống đánh giá hiệu quả của
nó, hãy theo dõi "Cái nhìn sâu sắc quản lý" – hộp mô tả phía dưới.
Rõ ràng, khi mọi người làm việc theo nhóm (đội),
đóng góp của mỗi thành viên trong nhóm, và sự đóng góp của mỗi nhóm với các mục
tiêu của tổ chức, phải được đánh giá đúng. Đây không phải là điều dễ dàng để
làm. Nó phụ thuộc vào khả năng của các nhà quản lý để tạo ra một hệ thống kiểm
soát tổ chức đo lường hiệu suất chính xác và công bằng và liên kết đánh giá hiệu
suất đối với tiền thưởng để nhân viên có động cơ và phối hợp các hoạt động của
họ để đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức. Vấn đề của Microsoft là những
thay đổi nó làm cho hệ thống kiểm soát của nó (các biện pháp đánh giá hiệu suất
mới) là công ty lớn làm tổn thương khả năng của mình để khuyến khích nhân viên
của mình.
Dịch ngày 17/06/2015)
Ms Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng Ban R&D, VICC
(Kiểm soát nội bộ, CFA)
Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:
Mr Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng nhóm tìm kiếm (SRT, R&DD, VICC)
Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Nguồn tham khảo:
Contemporary management book
---
Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ Việt Nam (VICC) và tìm hiểu về thêm thông tin về câu lạc bộ vui lòng liên hệ:
ĐẶNG THỊ TÂM
THƯ KÝ CÂU LẠC BỘ
Điện thoại :
Cần biểu mẫu các loại qui trình hay tài liệu về kiểm soát nội bộ theo chuẩn quốc tế hoặc muốn hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:
TRẦN THỊ HẠNH MAI
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
Điện thoại : +84 938 699 246
Blog chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ: http://internalcontrolvicc.blogspot.com
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét