Là Kiểm soát nội bộ, nhiệm cụ của bạn là phải định vị tổ chức của bạn nằm ở đâu trên lộ trình quản lý của thế giới. Tổ chức bạn đang áp dụng mô hình: TQM, BPI, Six sigma, Lean, BPM hay Service Sciences?
Nếu chưa thể mường tượng được ra, vậy hãy đọc kỹ rồi phác họa ra "BẢN ĐỒ CHỈ DẪN" của bạn nhé!
BPM LÀ GÌ
Hãy tưởng tượng một ngày đẹp trời bạn bước vào quán cà phê phong cách Ý và gọi một ly để bắt
đầu ngày mới. Bạn có biết rằng những người phục vụ đã thực hiện khoảng 30 - 40 công đoạn trong
quy trình để bạn có một ly cà
phê thơm phức trên tay. Các barista cần đun sôi nước, làm sạch các ống dẫn của
cà phê máy, đun sữa đến nhiệt độ thích hợp, thêm đường, …vv À nếu như bạn có
yêu cầu cao hơn một chút bao gồm kem và si-rô có mùi vị thì cũng phải mất thêm 20 công đoạn trong
quy trình thực hiện nữa. Khó tin nhỉ?
Dù công việc là pha cà phê, chuẩn bị lái xe đi làm
hay rửa bát vào buổi tối…bạn đã thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Dù vô tình hay cố
ý, bạn đều làm theo một quy trình. Vì vậy bạn phải hiểu các nguyên tắc và kỹ
thuật thực hiện quá trình đó. Nhưng câu hỏi đặt ra là làm thế nào quản lý nó một
cách năng suất và hiệu quả?
Câu trả lời đơn giản là việc áp dụng BPM (Business
Process Management - BPM)., đó là việc xây dựng, xác định, và quản lý quy trình
để họ có thể được cải thiện cho hiệu quả tối đa
- · Xác định tất cả các quá trình liên kết với tổ chức của bạn;
- · Phân tích chúng cho năng suất và hiệu quả;
- · Đo lường kết quả trong một khoảng thời gian;
- · Tối ưu hóa các quá trình này.
BPM chỉ quan tâm đến liên tục cải tiến cách làm việc
để làm cho quá trình ít tốn kém và hiệu quả hơn.
Quay trở lại ví dụ về cà phê: tại sao cần phải có barista đến tận nơi hỏi bạn uống gì mà sao bạn không đặt nó tại quầy? Chi tiết barista đưa tận tay cà phê cho bạn tại quầy là không cần thiết, tại sao bạn không ra quầy nhận lấy rồi tiện thể thanh toán luôn? Về cơ bản, đây là tất cả những gì gọi là Quản lý theo quá trình (Business Process Management - BPM).
Quay trở lại ví dụ về cà phê: tại sao cần phải có barista đến tận nơi hỏi bạn uống gì mà sao bạn không đặt nó tại quầy? Chi tiết barista đưa tận tay cà phê cho bạn tại quầy là không cần thiết, tại sao bạn không ra quầy nhận lấy rồi tiện thể thanh toán luôn? Về cơ bản, đây là tất cả những gì gọi là Quản lý theo quá trình (Business Process Management - BPM).
Về học tập, BPM đã được định nghĩa trong một số
cách. Có lẽ định nghĩa tốt nhất mà tôi đã xem qua là bởi Paul Harmon của Xu hướng quy trình kinh doanh
(Paul Harmon of Business Process Trends). Ông xác định BPM như, "một kỷ luật
quản lý tập trung vào việc cải thiện hiệu suất tổ chức bằng quản lý quy trình
kinh doanh của công ty. " Ông nói rõ thêm rằng BPM là một phương pháp quản
lý toàn diện mà nhằm mục đích sắp xếp quy trình kinh doanh với việc thay đổi
nhu cầu kinh doanh bằng cách liên tục tập trung lạc quan lên chúng.
CON ĐƯỜNG DẪN TỚI BPM
Tại thời điểm cuốn sách này được viết không có sự đồng
thuận dứt khoát về sự phát triển của BPM (Business Process Management) trong cộng
đồng như khi con người bắt đầu miêu tả
quy trình và quản lý chúng. Tuy nhiên, có lập luận cho rằng người Ai Cập đã
thông qua một số hình thức của hệ thống quy trình làm việc nguyên thủy đã được
sử dụng cho mục đích xây dựng và kỹ thuật (các phương tiện công nhận nhất là sử
dụng để xây dựng các kim tự tháp). Tuy nhiên, trong thời hiện đại hơn, chắc chắn
cần tranh luận để khi quản lý theo quá trình trở thành một môn học chính thống.
Sau khi kết thúc Thế chiến II,
nhiều người trong số các nước công nghiệp chuyển sang xây dựng lại sau khi nền
kinh tế và nguồn lực của họ đã bị tàn phá bởi sự cần thiết để hỗ trợ cho chiến
tranh. Những quốc gia này (đặc biệt là Hoa Kỳ, Đức, Nhật Bản, và Vương quốc
Anh) tập trung vào sản xuất. Trong thời gian này, các tổ chức đã nhận thức rõ về
việc thực hiện nhằm hợp lý hoá sản xuất và giảm chất thải.
Từ cuối năm 1950 đến đầu những
năm 1960, các công ty sản xuất bắt đầu áp dụng nhiều phương tiện tiêu chuẩn để
phân tích các quá trình trong các hình thức của thời gian và chuyển động. Về cơ
bản, những nỗ lực tập trung vào thống kê đo lường được nhằm giảm tổng thời gian
liên kết với một quy trình cụ thể. Trọng tâm của nhiều tổ chức cũng có xu hướng
hướng tới đào tạo công nhân làm theo cụ thể, các bước lặp đi lặp lại mà đảm bảo
chất lượng phù hợp của sản phẩm cũng như thời gian sản xuất ngắn hơn.
Từ năm 1970 trở đi các phương
pháp quản lý quy trình và khuôn khổ phát triển liên tục thông qua đổi mới, chỉnh
sửa, tăng cường tập trung vào khách hàng, và tăng trưởng kinh doanh. Tuy nhiên,
với sự ra đời của máy tính và các công nghệ tự động trong những năm đầu 1970, tốc
độ tiến hóa này đã trở thành nhanh chóng. Nhìn lại lịch sử này, bây giờ chúng
ta thừa nhận rằng tiến hóa của BPM có thể được mô tả trong năm giai đoạn riêng
biệt như thể hiện trong hình 2 bên dưới.
Quản lý chất lượng toàn diện
(TQM) và “Just in Time” (JIT) công cụ khởi xướng giai đoạn đầu của quá trình quản
lý. Trong thời gian cuối những năm 1940, người tiêu dùng ở Mỹ nhận thức rằng
các sản phẩm của Nhật Bản có chất lượng kém và rẻ tiền. Các nhà lãnh đạo công
nghiệp của Nhật Bản công nhận điều này như một vấn đề và sau đó mời các chuyên
gia chất lượng, chẳng hạn như Edward Deming và Joseph Juran, để tìm hiểu làm thế
nào để đạt được tổng số chất lượng trong một tổ chức sản xuất hàng loạt. Theo lời
khuyên được cung cấp bởi các chuyên gia như Deming và Juran, TQM trở nên rộng
rãi được thông qua bởi các công ty lớn của Nhật Bản trong những năm 1980 và
1990.
TQM là một kỷ luật (discipline)đã
được sử dụng bởi các tổ chức để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch
vụ chính xác mà đáp ứng nhu cầu của họ. Các khía cạnh văn hóa với tổ chức, các
yêu cầu chất lượng trong tất cả các giai đoạn của hoạt động của công ty, với
quan điểm rằng các quá trình được thực hiện ngay trong lần đầu tiên và, do đó,
các khuyết tật và dư thừa (waste eradicated) loại trừ khỏi hoạt động. Hai mục
tiêu chính của TQM là cho một tổ chức để đạt được 100% khách hàng hài lòng và không có % khiếm khuyết.
Các công ty đã thực hiện TQM bao
gồm Công ty Ford Motor, Phillips Semiconductor, Motorola, và các công ty ô tô
Toyota. Những lợi ích các công ty này tuyên bố từ việc áp dụng TQM là:
• Hiệu quả quá trình dẫn đến lợi nhuận
được cải thiện mỗi sản phẩm hay dịch vụ bằng cách loại bỏ các bước không cần
thiết và lãng phí chi tiêu ở cấp độ hoạt động
• Xoá bỏ việc sửa chữa và làm lại
• Giảm chi phí hỗ trợ khách hàng
và bảo hành.
JIT (Just in Time) là tiền thân của
TQM, nhưng không được chấp nhận rộng rãi trong giai đoạn đầu tiên của quá trình
tiến hóa của BPM. Nhiều tổ chức sản xuất Nhật Bản đã thông qua JIT-thực hành
trong những năm 1970. JIT lần đầu tiên được phát triển và hoàn thiện bởi
Toyota. Các yếu tố của JIT đảm bảo rằng nguyên liệu đến các cơ sở sản xuất chỉ
khi họ đã thực sự cần thiết. Bằng cách tiết kiệm chi phí hàng tồn kho, các tổ
chức đã có thể giảm chi phí đơn vị. Cuối cùng, khách hàng trả tiền ít hơn cho
các chi phí của sản phẩm.
Giai đoạn thứ hai của quá trình
quản lý (vẫn được sử dụng ngày nay) nổi lên trong thời gian cuối những năm 1980
khi tập trung chuyển từ khái niệm TQM để cải tiến quy trình kinh doanh (Business
Process Improvement – BPI). Nhiều tổ chức đánh giá là có một nhu cầu quan trọng
để quản lý các dữ liệu thống kê từ quy trình TQM. Thực hiện điều này buộc các tổ
chức để bắt đầu đặt câu hỏi về lý do đằng sau sự cần thiết để hoàn thành một
quá trình, như trái ngược với cách thực hiện nó một cách hiệu quả hơn. James
Harrington, người đã viết nhiều cuốn sách về chủ đề này, được cho là người đi
tiên phong trong khái niệm Cải tiến quy trình kinh doanh (BPI). Ông tiếp tục
phát triển một số phương pháp về đo lường thời gian và điểm chuẩn.
Ngày hôm nay, các điều khoản Cải
tiến quy trình kinh doanh (BPI) ít được sử dụng và đã được thay thế bằng thuật
ngữ chung chung "BPM." Tiếp theo thời gian bạn đang ở một hội nghị
hay hội thảo và ai đó nhắc đến quá trình cải tiến kinh doanh, bây giờ bạn sẽ biết
rằng họ có khả năng nghiên cứu BPM trong cuối năm 1980 và đầu những năm 1990.
Những cá nhân này cũng có thể nhận thức của hình trôn ốc lịch sử của kỷ luật (discipline).
Khái niệm Six Sigma tạo giai đoạn
thứ ba của sự tiến hóa BPM. Bill Smith tại Motorola khái niệm hóa nó vào năm
1986, nhưng Six Sigma đã đạt được đà nhanh chóng trong những năm 1990 khi nó đã
cho thấy sự thành công trong các tổ chức lớn như General Electric (GE) và Sony.
GE bắt đầu chương trình Six Sigma của họ vào năm 1994 dưới sự lãnh đạo của Jack
Welch. Trong thời hạn năm năm bắt đầu chương trình, GE báo cáo 2 tỷ USD tiết kiệm
mà bắt nguồn trực tiếp từ các sáng kiến Six Sigma.
Six Sigma là một tập các nỗ lực phát
triển việc thực hiện để cải thiện các quy trình bằng phương pháp loại bỏ các
khuyết tật. Một khiếm khuyết được định nghĩa là sự không phù hợp của một sản phẩm
hoặc dịch vụ, và ; lỗi Six Sigma được định nghĩa là bất cứ điều gì ngoài đặc điểm
kỹ thuật theo yêu cầu của khách hàng. Chìa khóa của đo lường Six Sigma là khiếm
khuyết cho mỗi đơn vị (DPU) và lỗi trên một triệu cơ hội (DPMO). Quá trình hoạt
động với Six Sigma, mức độ chất lượng sản xuất 3,4 lỗi trên mỗi (một) triệu cơ
hội.
Các chương trình trước đó, chẳng
hạn như TQM, sản xuất cải tiến thông qua chất lượng, nhưng không có tác động
nhìn thấy trên thu nhập ròng của một tổ chức. Mục tiêu của Six Sigma không chỉ
để đạt được mức Six Sigma chất lượng, mà còn để nâng cao lợi nhuận của tổ chức.
Triết lý tinh gọn (Lean) tăng tiếng
tăm cùng với việc công khai Six Sigma, và tạo giai đoạn thứ tư của sự tiến hóa
BPM. Nó được sử dụng rộng rãi vào giữa những năm 1990 bởi Toyota, Boeing,
McDonalds, Intel, và Hewlett Packard. Sản xuất tinh gọn (Lean) là một triết lý
quản lý quy trình chung có nguồn gốc chủ yếu từ hệ thống sản xuất Toyota. Lean
sử dụng một tập hợp các công cụ hỗ trợ trong việc phát hiện (identification) và
loại trừ đều đặn chất thải trong quy trình bằng cách sử dụng nỗ lực con người ít
nhất, công cụ ít nhất là đầu tư vào các công cụ, và thời gian kỹ thuật ít nhất
để phát triển một sản phẩm mới. Ví dụ về các công cụ được sử dụng trong sản xuất
tinh gọn (Lean) là Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping), 5S (5 Five),
Kanban (hệ thống kéo) và Poka-Yoke (chống lỗi).
Khi chúng ta tiến xa hơn vào thế
kỷ XXI, sự phát triển tiềm năng tiếp theo cho BPM là Khoa học Dịch vụ (Service
Sciences). Kỷ luật này tán thành việc khả năng cho một tổ chức liên kết chính
nó và các quá trình của nó chính xác đến kỳ vọng của khách hàng thay vì sản xuất
quy định sẵn có của sản phẩm và dịch vụ. Khoa học Dịch vụ nhằm mục đích liên kết
các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty đến mọi thành phần riêng lẻ của
các doanh nghiệp, và nó đảm bảo rằng các doanh nghiệp có thể đáp ứng mong đợi của
khách hàng mọi lúc bất kể những gì họ yêu cầu. Ví dụ, thay vì chỉ sản xuất xe hơi
với số lượng nhiều, Khoa học Dịch vụ chủ trương rằng một chiếc xe sẽ không được
xây dựng, trừ khi một khách hàng đã cụ thể ra lệnh cho nó, và nó đã được đặt
hàng dựa trên thông số kỹ thuật chính xác của họ.
Lược dịch
ngày 22/07/2015)
Ms
Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng
Ban R&D, VICC
(Kiểm
soát nội bộ, CFA)
Tìm kiếm
thông tin ngày 27/06/2015:
Mr
Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng
nhóm tìm kiếm (SRT, R&DD, VICC)
Cử
nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Nguồn
tham khảo: tác giả Theodore Panagacos
The ultimate guide to Business Process Management
---
Rất cám ơn Quý anh/chị
đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT
NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL
CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công
Định, P14, Q Tân Bình
Đăng ký tham gia sinh
hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ Việt Nam (VICC) và tìm hiểu về thêm thông tin
về câu lạc bộ vui lòng liên hệ:
THƯ KÝ CÂU LẠC BỘ
Cần biểu mẫu các loại
qui trình hay tài liệu về kiểm soát nội bộ theo chuẩn quốc tế hoặc muốn hợp tác
và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:
TRẦN THỊ HẠNH MAI
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
Điện thoại: +84 938
699 246
Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com
Blog chia sẻ kinh
nghiệm kiểm soát nội bộ:
Blog chia sẻ kiến thức
kiểm soát nội bộ:
Blog chia sẻ kinh
nghiệm kiểm soát nội bộ:
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét