Trong quy trình thay đổi tổ chức gồm 4 bước:
- B1: Đánh giá nhu cầu cho việc thay đổi (ASSESSING THE NEED FOR CHANGE )
- B2: Quyết định thay đổi (DECIDING ON THE CHANGE TO MAKE)
- B3: Thực hiện thay đổi (IMPLEMENTING THE CHANGE )
- B4:Định giá tình hình thay đổi (EVALUATING THE CHANGE )
Ta đi xem xét kỹ nội dung bước 3 như sau:
BƯỚC 3: THỰC HIỆN THAY ĐỔICác nhà quản lý chung thực hiện, nghĩa là, họ đưa ra và quản lý – có 2 phương pháp tiếp cận đó là thay đổi từ trên xuống (top-down) hoặc từ dưới lên (bottom-up):
Thay đổi từ trên xuống (top-down change) là thay đổi nhanh, phương pháp cách mạng để thay đổi, trong đó các nhà quản lý hàng đầu xác định những gì cần phải được thay đổi và sau đó di chuyển nhanh chóng để thực hiện những thay đổi của tổ chức. Được thực hiện một cách nhanh chóng: quản lý cấp cao xác định các nhu cầu thay đổi, quyết định những gì để làm, và sau đó di chuyển một cách nhanh chóng để thực hiện những thay đổi của tổ chức. Ví dụ, các nhà quản lý hàng đầu có thể quyết định tái cơ cấu và thu hẹp quy mô tổ chức và sau đó cung cấp cho các nhà quản lý và các phòng ban phân chia các mục tiêu cụ thể để đạt được. Với sự thay đổi từ trên xuống, nhấn mạnh vào việc làm thay đổi một cách nhanh chóng và xử lý các vấn đề nảy sinh; nó là cách mạng trong tự nhiên.
Thay đổi từ dưới lên (bottom-up change): cách tiếp cận dần dần hoặc một loại thay đổi tiến hóa, trong đó các nhà quản lý ở các cấp làm việc cùng nhau để phát triển một kế hoạch chi tiết cho sự thay đổi, thường có đặc tính là từ từ hoặc tiến hóa dần dần. Quản lý hàng đầu tham khảo ý kiến tuyến giữa và tuyến đầu các nhà quản lý về sự cần thiết phải thay đổi. Sau đó, theo thời gian, quản lý các cấp làm việc để phát triển một kế hoạch chi tiết cho sự thay đổi. Một lợi thế lớn của sự thay đổi từ dưới lên là nó có thể không có kháng cự thay đổi từ nhân viên. Bởi vì sự nhấn mạnh trong sự thay đổi từ dưới lên là về sự tham gia và việc duy trì thông báo cho mọi người về những gì đang xảy ra, không chắc chắn và kháng cự được giảm thiểu.
Giám đốc nghiên cứu mới của Pfizer không chấp nhận và áp dụng cách tiếp cận tiến hóa; ông phải hành động nhanh chóng để biến xung quanh công ty, là "Quản lý là một con người" (Manager as a Person) sau đây mô tả.
Pfizer là công ty dược phẩm lớn nhất toàn cầu với doanh số gần 50 tỷ đô la trong năm 2009. Trong nghiên cứu quá khứ của Pfizer, đã cải tiến một số các loại thuốc thành công nhất và có lợi nhuận trên thị trường, chẳng hạn như nó giảm cholesterol hàng đầu Lipitor, mà kiếm được 13 tỷ đô la 1 năm. Trong những năm 2000, tuy nhiên, nó đã chạy vào rào cản lớn trong việc đổi mới thuốc bom tấn mới. Mặc dù nhiều người trong số các loại thuốc này trong việc phát triển sản phẩm mới của nó dường như là người chiến thắng, khi các nhà khoa học của Pfizer đã thử nghiệm chúng trên các nhóm người, họ đã không làm việc theo kế hoạch; đây là một cuộc khủng hoảng lớn cho Pfizer. Khi không có loại thuốc mới trong đường ống dẫn của nó, và với bộ phim bom tấn như Lipitor do mất sự bảo hộ bằng sáng chế trong một vài năm,Pfizer rất cần phải tìm cách để làm cho công việc đường ống dẫn phát triển sản phẩm của mình. Và một người quản lý, Martin Mackay, tin rằng ông biết làm thế nào để làm điều đó.
Khi Trưởng R & D của Pfizer lâu năm về hưu, Mackay, phó của ông, đã nói rõ với giám đốc điều hành Jeffrey Kindler rằng ông muốn công việc. Kindler đã làm cho nó bằng nhau rõ ràng ông nghĩ rằng các công ty có thể sử dụng một số ý tưởng mới, và ông bắt đầu để mang lại trong ngoài để phỏng vấn cho công việc. Vì vậy, Mackay nhanh chóng tạo ra một kế hoạch chi tiết cho việc thay đổi cơ cấu tổ chức và văn hóa của Pfizer như ông tin rằng các công ty cần thiết. Kindler xem xét kế hoạch và rất ấn tượng ông thăng chức Mackay đến vị trí hàng đầu R & D trong năm 2008. Kế hoạch Mackay là gì?
Mackay đã xem cách cơ cấu tổ chức của Pfizer đã trở nên cao hơn và cao hơn theo thời gian như là kết quả của vụ sáp nhập lớn với các công ty dược phẩm Warner Lambert và Pharmacia. Sau mỗi sáp nhập, với nhiều nhà quản lý, các cấp trong hệ thống phân cấp, có một nhu cầu lớn hơn nhiều cho các ủy ban để tích hợp trên tất cả các hoạt động của họ. Mackay cảm thấy rằng có quá nhiều nhà quản lý và các ủy ban đã dẫn đến chức năng R & D của Pfizer đang phát triển một nền văn hóa quan liêu, trong đó các nhà khoa học đã phải làm theo ngày càng có nhiều quy tắc và thủ tục để thực hiện và báo cáo về công việc của họ. Kế hoạch của ông là để thay đổi tình trạng này.
Mackay cắt giảm số lượng các lớp quản lý cấp trung, các nhà quản lý hàng đầu và các nhà khoa học từ 14 đến 7. Ông bãi bỏ các điểm số của các ủy ban phát triển sản phẩm mà anh ta cảm thấy bị cản trở, không giúp, quá trình chuyển đổi các ý tưởng sáng tạo thành thuốc bom tấn. Sau khi tinh giản hệ thống phân cấp của chính quyền, ông đã tập trung nỗ lực của mình vào việc giảm số lượng các nhà khoa học quy tắc quan liêu đã phải làm theo, nhiều trong số đó ông nghĩ rằng không cần thiết. Ông và nhóm của ông đã kiểm tra tất cả các loại báo cáo, trong đó các nhà khoa học đã phải báo cáo kết quả công việc của họ để đánh giá. Ông sau đó loại bỏ tất cả các loại báo cáo mà ông coi là thừa và rằng chỉ đơn thuần là làm chậm lại quá trình đổi mới. Ví dụ, các nhà khoa học đã có thói quen gửi báo cáo hàng quý và hàng tháng để điều hành giải thích tiến bộ của mỗi loại thuốc; Mackay đã nói với họ để chọn cái nào họ muốn giữ lại, và người kia sẽ được loại bỏ.
Mục tiêu Mackay là để di chuyển các công ty để biết thêm về một cấu trúc hữu cơ, trong đó là phẳng và phân cấp, và trong đó các đội của các nhà khoa học có thể phát triển các chuẩn mực và giá trị mà khuyến khích một nền văn hóa của sự đổi mới và tinh thần kinh doanh. Chắc chắn các nhà khoa học của Pfizer cho biết họ cảm thấy "được giải phóng" bởi cấu trúc mới, và trong năm 2008 thuốc được di chuyển nhanh hơn dọc theo đường ống. Tuy nhiên, loại thuốc mới có thể mất từ bảy đến tám năm kể từ giai đoạn ý tưởng thị trường, do đó, chỉ có thời gian sẽ trả lời. Trong khi đó Mackay nhìn bên ngoài công ty và thành lập liên minh với các công ty nhỏ bắt đầu khởi nghiệp về thuốc (small start-up) để đem tài năng bên ngoài mới và mở ra các R & D chức năng với những ý tưởng mới và cách tiếp cận. Thông thường các công ty như Pfizer sẽ chỉ dùng trên các start-up và tích hợp chúng vào cấu trúc của chúng, vì vậy đây là một trong nhiều đại lộ ông đang sử dụng để giúp tạo ra một nền văn hóa mới của đổi mới tại công ty.
----
Nguồn tài liệu: Sách quản lý hiện đại của Mỹ
Tìm kiếm tài liệu:
Mr Nguyễn Tuấn Anh, Ban R&D, VICC
Cử nhân quản trị tài chính, Western Kentucky University (Mỹ)
Đang theo học MBA, Western Kentucky University (Mỹ)
Lược dịch và tổng hợp (28/11/2015):
Lược dịch và tổng hợp (28/11/2015):
Ms Trần Thị Hạnh Mai, Trưởng Ban R&D, VICC
Kiểm soát nội bộ, CFA
(Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC nếu sử dụng bản dịch và tổng hợp này của chúng tôi)
---
Rất cám ơn Quý anh/chị
đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT
NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL
CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công
Định, P14, Q Tân Bình
Đăng ký tham gia sinh
hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
Đăng ký học khóa chia sẻ KIỂM SOÁT NỘI BỘ LEVEL
1:
Cần hợp tác và trao
đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
TRẦN THỊ HẠNH MAI
Điện thoại: +84 938
699 246
Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com
Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc
Blog chia sẻ kinh
nghiệm kiểm soát nội bộ:
Blog chia sẻ kiến thức
kiểm soát nội bộ:
Blog hỏi đáp về kiểm
soát nội bộ:
