KIỂM SOÁT THAY ĐỔI
BƯỚC 4 TRONG QUY TRÌNH THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Trong quy trình thay đổi tổ chức gồm 4 bước:
- B1: Đánh giá nhu cầu cho việc thay đổi (ASSESSING THE NEED FOR CHANGE )
- B2: Quyết định thay đổi (DECIDING ON THE CHANGE TO MAKE)
- B3: Thực hiện thay đổi (IMPLEMENTING THE CHANGE )
- B4:Định giá tình hình thay đổi (EVALUATING THE CHANGE )
Ta đi xem xét kỹ nội dung bước 3 như sau:
BƯỚC 4: ĐỊNH GIÁ TÌNH HÌNH THAY ĐỔI
Bước cuối cùng trong quá trình thay đổi là để định giá mức độ
thành công của nỗ lực thay đổi đã được cải thiện hiệu suất tổ chức.
Sử dụng các biện pháp như:
- Thay đổi trong thị phần, lợi nhuận, hoặc trong
trường hợp của Pfizer (1) khả năng của các nhà khoa học của mình để sáng tạo
thuốc mới,
- So sánh trước và sau khi thực hiện thay đổi: quản lý so sánh
như thế nào một tổ chức được thực hiện sau khi sự thay đổi với nó như thế nào
đã được thực hiện trước.
- Các nhà quản lý cũng có thể sử dụng điểm chuẩn (benchmarking) (2).
Quá trình so
sánh hiệu suất của một công ty về khía cạnh cụ thể với việc thực hiện, tổ chức
có hiệu suất cao khác. So sánh hiệu suất của họ trên khía cạnh cụ thể
với hiệu suất của các tổ chức có hiệu suất cao để quyết định mức độ thành công
một nỗ lực thay đổi đã được . Ví dụ, khi Xerox có hiệu suất kém trong những năm
1980, nó làm điểm chuẩn hữu hiệu (efficiency – tối thiểu hóa nguồn lực) trong
hoạt động phân phối của nó so với của LL Bean, hiệu quả của các hoạt động máy
tính trung tâm của nó so với của John Deere, hữu hiệu của khả năng tiếp thị của
nó so với của Procter & Gamble. Ba công ty đã nổi tiếng với kỹ năng của
mình trong các lĩnh vực khác nhau, và bằng việc nghiên cứu cách họ thực hiện, Xerox đã có thể làm tăng đáng kể hiệu
suất của riêng mình. Điểm chuẩn là một công cụ quan trọng trong quản lý chất lượng,
một chương trình thay đổi quan trọng
Tóm lại, kiểm soát và thay đổi tổ chức được liên kết chặt chẽ
vì các tổ chức hoạt động trong môi trường thay đổi liên tục; vì vậy các nhà quản
lý cần phải cảnh giác với sự cần thiết phải thay đổi chiến lược và cấu trúc của
họ. Các nhà quản lý của các tổ chức có hiệu suất cao là hòa hợp với sự cần thiết
phải liên tục sửa đổi các cách thức hoạt động, và họ áp dụng các kỹ thuật như
các nhóm trao quyền công việc và các đội, điểm chuẩn, và outsourcing (3) toàn cầu
để cạnh tranh trong một thế giới toàn.
Nguồn tài liệu: Sách quản lý hiện đại của Mỹ
GHI CHÚ:
(1)
Pfizer:
Pfizer là công ty dược
phẩm lớn nhất toàn cầu với doanh số gần 50 tỷ đô la trong năm 2009. Trong nghiên cứu quá khứ của Pfizer, đã cải
tiến một số các loại thuốc thành công nhất và có lợi nhuận trên thị trường,
chẳng hạn như nó giảm cholesterol hàng đầu Lipitor, mà kiếm được 13 tỷ đô la 1
năm. Trong những năm 2000, tuy nhiên, nó đã chạy vào rào cản lớn trong việc đổi mới thuốc bom tấn
mới. Mặc dù nhiều người
trong số các loại thuốc này trong việc phát triển sản phẩm mới của nó dường như
là người chiến thắng, khi các nhà khoa học của Pfizer đã thử nghiệm chúng trên
các nhóm người, họ đã không làm việc theo kế hoạch; đây là một cuộc khủng hoảng
lớn cho Pfizer. Khi không có loại thuốc mới trong đường ống dẫn của nó, và với
bộ phim bom tấn như Lipitor do mất sự bảo hộ bằng sáng chế trong một vài năm,Pfizer rất cần phải tìm cách để làm cho công
việc đường ống dẫn phát triển sản phẩm của mình. Và một người quản lý, Martin Mackay, tin rằng ông biết làm thế nào để làm điều
đó.
Khi Trưởng R & D
của Pfizer lâu năm về hưu, Mackay, phó của ông, đã nói rõ với giám đốc điều
hành Jeffrey Kindler rằng ông muốn công việc. Kindler đã làm cho nó bằng nhau
rõ ràng ông nghĩ rằng các công ty có thể sử dụng một số ý tưởng mới, và ông bắt
đầu để mang lại trong ngoài để phỏng vấn cho công việc. Vì vậy, Mackay nhanh chóng tạo ra một kế hoạch chi
tiết cho việc thay đổi cơ cấu tổ chức và văn hóa của Pfizer như ông tin rằng các công ty cần thiết.
Kindler xem xét kế hoạch và rất ấn tượng ông thăng chức Mackay đến vị trí hàng
đầu R & D trong năm 2008. Kế hoạch Mackay là gì?
Mackay đã xem cách cơ
cấu tổ chức của Pfizer đã trở nên cao hơn và cao hơn theo thời gian như là kết
quả của vụ sáp nhập lớn với các công ty dược phẩm Warner Lambert và Pharmacia. Sau mỗi sáp nhập, với nhiều nhà quản lý, các
cấp trong hệ thống phân cấp, có một nhu cầu lớn hơn nhiều cho các ủy ban để
tích hợp trên tất cả các hoạt động của họ. Mackay cảm thấy rằng có quá nhiều nhà quản lý
và các ủy ban đã dẫn đến chức năng R & D của Pfizer đang phát triển một nền
văn hóa quan liêu, trong đó các nhà
khoa học đã phải làm theo ngày càng có nhiều quy tắc và thủ tục để thực hiện và
báo cáo về công việc của họ. Kế hoạch của ông là để thay đổi tình trạng này.
Mackay cắt giảm số
lượng các lớp quản lý cấp trung, các nhà quản lý hàng đầu và các nhà khoa học
từ 14 đến 7. Ông bãi bỏ các điểm
số của các ủy ban phát triển sản phẩm mà anh ta cảm thấy bị cản trở, không
giúp, quá trình chuyển đổi các ý tưởng sáng tạo thành thuốc bom tấn. Sau khi
tinh giản hệ thống phân cấp của chính quyền, ông đã tập trung nỗ lực của mình
vào việc giảm số lượng các nhà khoa học quy tắc quan liêu đã phải làm theo,
nhiều trong số đó ông nghĩ rằng không cần thiết. Ông và nhóm của ông đã kiểm
tra tất cả các loại báo cáo, trong đó các nhà khoa học đã phải báo cáo kết quả
công việc của họ để đánh giá. Ông sau đó loại bỏ tất cả các loại báo cáo mà ông coi là thừa và
rằng chỉ đơn thuần là làm chậm lại quá trình đổi mới. Ví dụ, các nhà khoa học đã có thói quen gửi
báo cáo hàng quý và hàng tháng để điều hành giải thích tiến bộ của mỗi loại
thuốc; Mackay đã nói với họ để chọn cái nào họ muốn giữ lại, và người kia sẽ
được loại bỏ.
Mục tiêu Mackay là để
di chuyển các công ty để biết thêm về một cấu trúc hữu cơ, trong đó là phẳng và
phân cấp, và trong đó các đội của các nhà khoa học có thể phát triển các chuẩn
mực và giá trị mà khuyến khích một nền văn hóa của sự đổi mới và tinh thần kinh
doanh. Chắc chắn các nhà
khoa học của Pfizer cho biết họ cảm thấy "được giải phóng" bởi cấu
trúc mới, và trong năm 2008 thuốc được di chuyển nhanh hơn dọc theo đường ống.
Tuy nhiên, loại thuốc mới có thể mất từ bảy đến tám năm kể từ
giai đoạn ý tưởng thị trường, do đó, chỉ có thời gian sẽ trả lời. Trong khi đó
Mackay nhìn bên ngoài công ty và thành lập liên minh với các công ty nhỏ bắt đầu khởi nghiệp về
thuốc (small start-up) để đem tài năng bên ngoài mới và mở ra các R & D
chức năng với những ý tưởng mới và cách tiếp cận. Thông thường các công ty như Pfizer sẽ chỉ
dùng trên các start-up và tích hợp chúng vào cấu trúc của chúng, vì vậy đây là
một trong nhiều đại lộ ông đang sử dụng để giúp tạo ra một nền văn hóa mới của
đổi mới tại công ty
Nguồn: sách quản lý
hiện đại của Mỹ
(2)
benchmarking
- Giá trị
tham chiếu (danh từ) - benchmark, là tiêu chuẩn, hoặc tập hợp các tiêu chuẩn,
được sử dụng như là giá trị tham khảo để đánh giá hoạt động hoặc cấp độ của chất
lượng. Giá trị tham chiếu có thể được rút ra từ kinh nghiệm của một công ty, từ
kinh nghiệm của các công ty khác trong cùng ngành, hoặc từ những yêu cầu mang
tính chất pháp luật ví dụ như luật môi trường
-Lập giá trị
tham chiếu (động từ) - benchmarking, là hoạt động đánh giá (vấn đề nào đó)
bằng việc so sánh với chuẩn
-Lập giá trị
tham chiếu trong mua hàng - procurement benchmarking[1],
là quy trình đánh giá các yếu tố khác nhau liên quan đến việc mua hàng của tổ
chức so với chuẩn của ngành. Các yếu tố bao gồm giá, vận chuyển, nợ phải trả
cho hàng hóa đã mua. Mục tiêu là tiếp tục phát triển và tạo điều kiện bám sát
thị trường nhất có thể.
Nguồn: Báo cáo nghiên cứu kiểm soát mua hàng, chủ đề
“giá trị tham chiếu trong mua hàng”, tác giả: Mr Nguyễn Tuấn Anh, Mr Trần Văn
Trường, Ms Trần Thị Hạnh Mai, VICC
(3) outsourcing: theo từ điển
Sự gia công; sự thực
hiện dịch vụ bằng nguồn lực bên ngoài (sự đồng ý nhận linh kiện,
phụ tùng do một nhà cung cấp khác hoặc một nhà sản xuất khác cung
ứng và như vậy đỡ tốn kém hơn là mình tự làm lấy)
----
Tìm
kiếm tài liệu:
-Mr
Nguyễn Tuấn Anh, Ban R&D, VICC
Cử nhân quản trị tài chính, Western
Kentucky University (Mỹ)
Đang theo học MBA, Western
Kentucky University (Mỹ)
-Ms Trần
Thị Hạnh Mai, Trưởng Ban R&D, VICC
Lược
dịch và tổng hợp (28/11/2015):
Ms Trần
Thị Hạnh Mai, Trưởng Ban R&D, VICC
Kiểm
soát nội bộ, CFA
(Vui
lòng ghi rõ nguồn của VICC nếu sử dụng bản dịch và tổng hợp này của chúng tôi)
---
Rất cám
ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ
KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE VICC
INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn
toàn miễn phí tại đường link sau:
Đăng ký học khóa chia sẻ KIỂM SOÁT NỘI BỘ LEVEL 1:
Sinh viên
đăng ký thi học bổng KIỂM SOÁT NỘI BỘ LEVEL 1:
Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên
lạc:
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
TRẦN THỊ HẠNH MAI
Điện thoại: +84 938 699 246
Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc
Blog
chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ:
Blog
chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ:
Blog
hỏi đáp về kiểm soát nội bộ:
